Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Третий этап проектирования территорий сбыта связан с объединением смежных основных единиц в более крупные территориальные образования. Примыкающие друг к другу основные единицы объединяются, чтобы продавцы не перескакивали через территории, обслуживаемые кем-то другим. Основное внимание уделяется тому, чтобы примерные участки при предварительной разметке получились насколько возможно равными по рыночному потенциалу. На данном этапе различия в рабочей нагрузке продавцов и потенциале продаж, связанные с разным уровнем конкуренции, не учитываются. Предполагается, что уровень продавцов примерно одинаков. Важно добавить, что упомянутые допущения на следующих этапах проектирования территорий снимаются, на этом же предпринимается попытка просто разработать приблизительную модель финальной разметки территории. Общее число территорий равно величине, которую компания вычислила ранее. Если решение на этот счет не было принято, нужно провести подсчеты на данном этапе.

Когда для всех территорий определены примерные границы, необходимо выяснить, какой объем работы требуется для ведения каждой из них. В идеале компании стремятся к тому, чтобы участки были равными и по потенциалу, и по рабочей нагрузке. Хотя на третьем этапе была поставлена задача сформировать территории, примерно равные по потенциалу, по уровню рабочей нагрузки они, вероятно, будут неравны. На четвертом этапе аналитик пытается оценить данную нагрузку.

Обычно анализ рабочей нагрузки проводится с учетом каждого клиента на территории, особое внимание уделяется более крупным компаниям. Анализ часто делится на два этапа. Сначала оценивается потенциал сбыта для каждого имеющегося и потенциального клиента на данной территории – данный этап часто называют анализом клиентов. Оценка потенциала продаж, полученная по итогам анализа, затем используется для того, чтобы определить частоту и продолжительность контактов с каждым заказчиком. Общий объем работы по ведению территории может быть определен исходя из количества клиентов, числа контактов с каждым из них, продолжительности каждой поездки и оценки времени, требующегося продавцу на перемещения и деятельность, не связанную с продажами.

Совокупный потенциал продаж – это один из критериев, используемых для классификации клиентов по категориям, отражающий частоту и продолжительность контактов. Предлагается также и ряд других критериев для определения привлекательности заказчика для компании. Важно выявить факторы, способные повлиять на продуктивность поездки продавца к покупателю, среди них давление конкурентов на клиента, его престижность, количество приобретаемых им у компании видов продукции, а также число и статус лиц, влияющих на принятие решений о закупке внутри клиентской компании {85}. Факторы продуктивности могут быть разными для разных компаний.

После того как определены факторы, влияющие на продуктивность коммерческого визита, можно перейти к выбору одного из подходов. В частности, можно применить ABC-классификацию, которая была рассмотрена ранее (см. раздел Рабочая нагрузка). Другой способ – использовать матричную концепцию стратегического планирования: как и стратегические бизнес-единицы или рынки, клиенты могут оцениваться по двум направлениям, отражающим уровень возможностей, которые они представляют, и способности компании эти возможности использовать. Применительно к клиентскому анализу разделение на группы должно строиться по принципам привлекательности клиента для компании и возможных трудностей при работе с ним {86}. Затем группы заносятся в матрицу из четырех или девяти ячеек. В примере, представленном в таблице 5.12, в качестве критериев для классификации используются коммерческий потенциал и конкурентное преимущество или отставание компании в работе с соответствующими клиентами. Для групп в каждой из ячеек выбирается различная частота коммерческих визитов; самые высокие планки будут заданы для клиентов из первого, второго и, возможно, третьего сектора матрицы в зависимости от способностей компании преодолеть неблагоприятные конкурентные условия. Самая низкая частота контактов предполагается с компаниями из четвертого сектора.

Таблица 5.12.Матрица планирования работы с клиентами

Необязательно делить покупателей на классы и устанавливать одинаковую регулярность коммерческих контактов для всех клиентов одной категории. Возможно, в компании предпочтут определить рабочую нагрузку для каждой территории на основе индивидуальной оценки каждого клиента. Для этого можно использовать несколько подходов, например, оценить каждого клиента по каждому из критериев, влияющих на успех коммерческой деятельности, а затем составить индекс распределения усилий по продажам. Для этого нужно умножить баллы для каждого из критериев (факторов) на определенные для них весовые коэффициенты, просуммировать полученные значения и разделить итог на сумму весовых коэффициентов. Полученный индекс распределения усилий по продажам показывает, какую долю внимания следует уделять конкретному клиенту по сравнению с прочими. Чем выше значение индекса, тем больше должно быть встреч с клиентом.

Другой подход заключается в том, чтобы оценить вероятные продажи каждому из покупателей как функцию от числа коммерческих контактов. Для этого есть два распространенных способа – эмпирический и основанный на суждении {87}. Первый построен на использовании регрессионного анализа для определения функциональной зависимости между продажами и априори влияющими на них параметрами, в частности количеством коммерческих контактов. Выведенная таким образом зависимость представляет собой кривую средних продаж по всем единицам контроля {88}.

Подход, основанный на суждении, предполагает, что зависимость продаж от количества визитов оценивает сотрудник отдела продаж, обычно тот, кто занимается соответствующим клиентом, но иногда и сам руководитель отдела. CRM-системы открывают огромные возможности для сбора данных с целью оценки будущих продаж на основе количества контактов с клиентами.