Йохан Виссема - Университет третьего поколения

Уникальность пятого подхода к управлению НИОКР состоит в том, что исследователи активно вовлечены в извлечение экономической ценности из научно-исследовательской деятельности. Эта особенность присуща и другим подходам, но реализуется там более или менее пассивным образом. Ранее исследования велись внутри компании, а их результаты предназначались для внутреннего использования, и если они по какой-то причине оказывались не востребованы – их клали на полку до лучших времен. Покупка и продажа лицензий практиковалась, но была далеко не приоритетным и побочным бизнесом. Вследствие этого многие компании понятия не имели о том, сколько стоит их «патентный портфель», и обычно удивлялись, узнавая реальные цифры. Однако постепенно пришло понимание, что от неиспользуемой интеллектуальной собственности мало толку, и компании стали искать способы ее коммерциализации. Одни начали заключать контракты с мелкими технологическими фирмами и передавать им права на коммерциализацию неиспользованных технологий. Эта практика налаживалась с большим трудом, поскольку для успеха коммерциализации требовалось непосредственное участие тех, кто проводил НИОКР, в то время как их первоочередной задачей была работа в компании, а не сторонняя деятельность. Другие фирмы, наоборот, занимались активным поиском внешних покупателей объектов интеллектуальной собственности из числа уже существующих или только образующихся компаний. Так, в настоящее время корпорация IBM получает более четверти прибыли от продажи своего ноу-хау сторонним организациям.

На примере компании Shell мы увидели, что интеграция функции исследований в бизнес-единицы делает очень эффективным извлечение ценности из исследований, поскольку их результаты могут сразу находить коммерческое применение в технических услугах, продаваемых клиентам. Продажа технических ноу-хау конкурентам поначалу казалась странным занятием, а в эпоху активного развития технологий и вовсе недальновидным шагом («последнее, чем можно поделиться с конкурентами, – это ваше ноу-хау»), однако он оказался неизбежным, учитывая эффект масштаба, необходимый для того, чтобы сохранить технологическое лидерство.

Эти изменения в практике организации НИОКР стали предметом статьи в журнале The Economist. В ней говорится о том, что такие компоненты НИОКР, как фундаментальные исследования и прикладные разработки, более не существуют по отдельности, а ученые и инженеры должны тесно сотрудничать друг с другом. Это резко контрастирует с периодом после Второй мировой войны, когда считалось необходимым проводить четкое разграничение между исследовательской и инженерно-конструкторской деятельностью и когда исследования проводились в научно-исследовательских институтах или научных лабораториях, таких как Bell Labs компании AT&T, научная лаборатория компании IBM в Цюрихе или исследовательский центр компании Xeroх в г. Пало-Альто (Palo Alto Research Centre, PARC). На счету этих лабораторий был ряд знаменитых открытий и внушительное число Нобелевских премий, однако их деятельность не принесла большой прибыли. Это объясняется отдаленностью таких исследований от бизнеса [143].

Лицензирование выгодно в том случае, когда есть заинтересованный покупатель. Действительно, немало компаний пришли к выводу, что часто быстрее и дешевле приобретать технологии на открытом рынке, чем разрабатывать внутри компании. Многие высокотехнологичные компании, особенно в сфере ИТ, начали приобретать коммерчески успешные молодые высокотехнологичные фирмы в качестве альтернативы самостоятельной разработке новых технологий. Такие компании, как Intel, добились на этом поприще значительного успеха; их примеру последовали фармацевтические гиганты, активно скупавшие стартапы в области генной инженерии.

Стремительное развитие мульти– и междисциплинарных исследований привело к тому, что даже крупным корпорациям стало невыгодно самостоятельно нанимать всех необходимых специалистов. Пришло осознание, что большая часть мировых знаний находится за пределами компании и что даже для крупных компаний, вместо того чтобы делать все своими силами, предпочтительнее реализовывать проекты исследований и разработки технологий совместно с внешними партнерами. Сотрудничество обходится дешевле, допускает большую гибкость и быстрее дает результаты. «Думаю, что корабль вышел из гавани. Именно так будут разрабатываться в дальнейшем новые модели самолетов», – заявил председатель совета директоров и генеральный директор компании Boeing Джим Макнерни после подписания договора о сотрудничестве с ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация», российской государственной аэрокосмической компанией, в которую входит ОАО «Компания „Сухой“», что означает: в глобальной сети партнеров компании Boeing стало на одного партнера больше [144].

Вершиной философии кооперации является разработка ядра операционной системы Linux – программного обеспечения, которое используется на персональных компьютерах, интернет-серверах и в мобильных устройствах. Ядро Linux создано Линусом Торвальдсом [145]. Сделав исходный код общедоступным, он дал возможность любому программисту писать приложения, совершенствовать и дополнять систему – при условии, что эти изменения также будут общедоступны и бесплатны. Торвальдс назвал свое изобретение «программным обеспечением с открытым исходным кодом» и заявил, что в системе Linux воплощен труд около 100 000 программистов [146]. Поскольку исходное программное обеспечение бесплатно, цены на коммерческие варианты программы невысоки.

Этот открытый подход к НИОКР отлично вписывается в новую парадигму инноваций, известную как «открытые инновации» [147]и являющуюся существенным развитием стратегического подхода к управлению исследованиями управления, предполагая интеграцию научных исследований в процесс создания инноваций. В современной литературе по инновациям подчеркивается, что правильный выбор бизнес-процессов и модели управления является ключевым фактором успеха в процессе создания инноваций [148]. Инновации суть результат хорошо спроектированного процесса, ориентированного скорее на достижение заранее поставленных целей, чем на удачу. Управление инновациями опирается на ряд специально разработанных бизнес-процессов: именно такой подход превратил управление инновациями в самостоятельный и зрелый вид деятельности, окончательно развеяв флер загадочности, окутывавший исследования времен технологического подхода к управлению ими.

Термин «Открытые инновации» [149]ввел в научный оборот Генри Чесбро в своей одноименной и очень влиятельной книге [150] [151]. Чесбро утверждает, что раньше компании, являвшиеся технологическими лидерами и тратившие больше всех средств на НИОКР, традиционно получали и наибольшие прибыли (например, такие компании, как Dupont, IBM, Merck, General Electric, AT&T). В отличие от них, компании – новые технологические лидеры (Intel, Microsoft, Sun, Cisco, Genentech, Amgen, Genzim) ведут исследования в незначительном масштабе или не ведут их вовсе, предпочитая создавать инновации на основе чужих открытий. Старая парадигма закрытых инноваций основывалась на утверждении, что успешная инновационная деятельность требует жесткого контроля. Компания должна делать все сама. «Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Эта управленческая культура была сфокусирована вовнутрь компании; современная культура инноваций направлена «изнутри вовне». Закрытые инновации можно охарактеризовать с помощью следующих принципов: