Йохан Виссема - Университет третьего поколения

1. Инновации – это нечто креативное, окутанное некоей мистикой.

2. Поскольку инновации являются креативным процессом, то инновациями нельзя целенаправленно управлять. Единственное, что может сделать компания, – это создать солидный департамент НИОКР и эффективные способы передачи потенциально успешных результатов в операционные подразделения, например отделы производства, маркетинга и продаж.

3. Разработка новых продуктов, услуг или процессов должна осуществляться в тайне, поскольку все это новое обеспечивает будущую конкурентную силу компании. Эта конкурентная сила является источником благосостояния компании, и не должна возникать угроза того, что ее секреты станут доступны конкурентам.

4. Департамент НИОКР является центром затрат. Чем больше вариантов использования технологий появляется вследствие НИОКР, тем лучше обеспечивается покрытие расходов. Проекты, которые не удается вывести на рынок, считаются неудачными.

5. Главным техническим директором компании должен быть авторитетный эксперт в области технологий, способный решать проблемы будущего.

Эти «убеждения» следует заменить прямо противоположными идеями.

1. Инновации являются обычной бизнес-практикой, которая, безусловно, требует креативности, но не более чем, к примеру, работа в сферах маркетинга или производства.

2. Инновации основаны на стратегических выборах, которые являются результатами стратегического планирования развития компании. Вместо того чтобы передавать результаты НИОКР в департамент маркетинга, а затем в производство, необходимо с самого начала вовлечь эти функциональные подразделения в инновационные процессы, как это прописано в стратегическом плане компании или ее бизнес-единицы.

3. Тесное сотрудничество с клиентами и поставщиками помогает сформировать для них ценные предложения; оно снижает риски, сопряженные с инновациями. Вне компании доступно гораздо больше ноу-хау, чем внутри нее, и если этим суметь воспользоваться, то инновационный процесс пойдет быстрее, с меньшими затратами и эффективнее.

4. Департамент НИОКР является центром прибыли, который должен зарабатывать на покрытие своих расходов, выполняя работы для внутренних и, по возможности, внешних заказчиков. В результате инновационных проектов неизбежно появление спин-оффов. Если компания не может напрямую извлечь выгоду из результатов своих исследований, то их надлежит рассматривать не как неудачи, а как бизнес-возможности, для которых следует найти альтернативные пути коммерциализации.

5. Движущими силами инноваций в компании являются генеральный директор и руководители бизнес-единиц. Дополнительно может быть создана должность директора по инновациям (но это не технический директор), который координирует всю инновационную деятельность. Такой руководитель должен быть скорее строителем сетевых отношений, нежели техническим гуру, хотя при этом ему следует обладать глубоким пониманием технологий и способностью эффективно взаимодействовать с учеными, техническими специалистами и персоналом коммерческих подразделений.

Степень инновационности компании определяется пятью факторами, причем все они должны наличествовать в компании, чтобы ее можно было признать по-настоящему инновационной [287](рис. A1.11). Рассмотрим далее эти пять факторов.

«Если ты не знаешь, куда хочешь попасть… тогда все равно, куда идти » [288], – говорил Чеширский Кот Алисе в знаменитой сказке Льюиса Кэрролла «Алиса в Стране чудес». Многие предприниматели полагаются на свои инстинкты или интуицию при принятии инвестиционных решений и не доверяют таким формальностям, как стратегическое управление, считая его теоретическим упражнением, которое имеет мало общего с практикой бизнеса. Современные процессы стратегического управления сочетают интуитивный и рациональный подходы и приводят к решениям, которые воплощают «мечты» предпринимателя через рациональные и обоснованные с финансовой точки зрения действия [289]. Инновационный процесс в существующих компаниях требует тщательного отношения к постановке целей [290]. После подготовки стратегического плана необходимо отобрать инновационные проекты, которые помогут реализовать намеченные цели. Инвестиционные предложения, в том числе инновационные проекты, оцениваются по трем критериям [291].

1. Отдача или прибыльность инвестиций.

2. Соответствие стратегическому плану (компания не инвестирует в области, которые могут оказаться прибыльными, но находятся за пределами ее текущей и будущей сферы деятельности).

3. Социальная и экологическая приемлемость (компания не инвестирует в предприятие, которое имеет спорные социальные и экологические аспекты).

После постановки целей и выбора инновационных проектов необходимо построить надлежащую организационную структуру. Как уже отмечалось выше, ответственность за инновационные проекты, в том числе за их прибыльность, несут их руководители (независимо от уровня в компании). Для реализации инновационных проектов они привлекают одного или нескольких проектных менеджеров, которые должны быть не столько гуру в технологиях, сколько менеджерами, понимающими бизнес-процессы и способными ориентироваться в основах технологии [292]. Они должны быть хорошими организаторами, уметь выстраивать сетевые отношения. Грамотная организация инновационного процесса предполагает хорошие навыки его оценки с участием руководителей всех функциональных подразделений компании (финансы, маркетинг и производство), а также построение оптимальной процедуры определения сроков и методов оценки инновационного проекта [293].

В инвестиционном предложении, подготовленном для инновационного проекта, указываются потенциальные партнеры по его реализации. Есть много причин такого сотрудничества компании с другими организациями, среди которых основными являются следующие [294]:

• Комбинация взаимодополняющих возможностей, которая может осуществляться в различных форматах. Например, компания А имеет доступ к рынку, а компания Б – технологию или необходимые знания, что позволяет сэкономить время и затраты по сравнению с наращиванием собственного потенциала. Объединение подобных возможностей является наиболее важной причиной сотрудничества.

• Разделение затрат. Экономия расходов является очевидной причиной, но она редко бывает единственной.

• Разделение рисков. Объединенная рыночная стратегия снижает вероятность того, что какая-то другая компания выйдет на рынок раньше.