Йохан Виссема - Университет третьего поколения

• Разработка единых стандартов. Контроль над стандартами может стать главным элементом конкурентоспособности. Существующие стандарты способны затруднить или блокировать прорывную инновацию, однако новый единый стандарт может создать благодатную основу для последующих инноваций.

Потенциальные партнеры показаны на рисунке A1.12. Сотрудничество с поставщиками и клиентами распространено довольно широко. Иногда выгоднее сотрудничать не с традиционными поставщиками и клиентами, а с поставщиками альтернативных материалов или услуг либо с потенциальными клиентами. Сотрудничество с конкурентами неоднозначно, поскольку может обернуться ценовым демпингом, если результатом сотрудничества становится создание схожей продукции. Мы проводим различие между продуктовой и функциональной конкуренцией, т. е. между ситуациями, когда конкуренты предлагают практически однотипные решения, и ситуациями, когда решения основаны на различных технологиях. Сотрудничество с компаниями-конкурентами по функционалу сложнее, но нередко и эффективнее. Инициативу по созданию инноваций могут проявлять и отраслевые организации, привлекая входящие в них малые и средние компании к совместной работе над инновациями. При этом сотрудничество с центрами ноу-хау, университетами, фирмами профессиональных услуг, конструкторскими бюро и другими организациями следует отличать от сотрудничества с ними исключительно в рамках отношений потребителя и поставщика. В любом случае очень важно, чтобы компания поддерживала отношения со всеми потенциальными партнерами для получения актуальной информации об их возможностях и намерениях [295].

Хотя технологическая экспертиза более не является единственным фактором успеха в области инноваций, ее наличие – обязательное условие создания новых или усовершенствованных продуктов, процессов и услуг. В небольшой компании технический директор не только ведет инновационные проекты, но покупает и продает ноу-хау точно так же, как это делается в крупных фирмах. Тем самым обеспечивается взаимодействие с такими организациями, как, например, университеты. Функции технологического департамента крупной компании представлены на рис. A1.13. Небольшие компании ведут аналогичную деятельность.

Люди являются пятой составляющей Пятиугольника инноваций. Иногда она носит название инновационной культуры. «Корпоративная культура является основным сдерживающим фактором создания нового бизнеса», – считает профессор Гарвардского университета Дэвид Гарвин [296]. Корпоративная культура состоит из ментальных установок и неформальных правил, определяющих поведение сотрудников компании. Нормы и ценности определяют поведение и привычки. Корпоративная культура часто формируется под воздействием личных и деловых норм и ценностей предпринимателя, основавшего компанию. Корпоративная культура поддерживается благодаря найму новых сотрудников, которые должны соответствовать конкретной культуре, и мифотворчеству (истории и легенды фирмы, сказания о ее героях и гуру, которые передаются между ее сотрудниками). Благодаря принадлежности к определенной корпоративной культуре люди, работающие в конкретной организации, отличаются от сотрудников другой компании. Корпоративная культура является неформальным элементом, дополняющим организационную структуру при формировании поведенческих установок сотрудников фирмы. Поскольку нормы и ценности имеют глубокие корни, считается, что корпоративную культуру трудно изменить. Мы хотели бы оспорить это расхожее мнение. Например, изменения в системе вознаграждения или организационной структуре оказывают практически немедленное воздействие на корпоративную культуру компании. Несколько больше времени займет изменение культуры путем замены авторитарного стиля руководства на наставнический, который допускает дискуссии и поощряет инициативу. Компания, которая стремится стать (более) инновационной, должна уделять внимание корпоративной культуре, и это потребует не только выделения средств и внедрения надлежащей структурной реорганизации. Корпоративная культура – лишь один из элементов, влияющих на отношение людей к инновационной деятельности. К числу других таких элементов относятся личные знания, опыт, поведенческие навыки.

Совокупность элементов Пятиугольника инноваций можно назвать корпоративной инновационной системой. Этот термин основан на концепции национальной инновационной системы, предложенной Кристофером Фрименом [297]вместо более раннего термина «инфраструктура ноу-хау» [298]. Отправной точкой его теории являются данные наблюдений, свидетельствующие о том, что национальная среда может оказывать значительное влияние на стимулирование и содействие или сдерживание и препятствование инновационной деятельности компаний. Первоначально считалось, что только количественные и качественные характеристики национальных систем НИОКР и образования влияют на состояние промышленных инноваций в стране. В качестве индикаторов технологических изменений были приняты оценки уровня НИОКР, полученные, например, при анализе научно-технической политики стран (Science Policy Reviews), проводимом Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). В 1950-е и 1960-е гг. стало появляться все больше доказательств того, что темпы технологических изменений и экономического роста в большей степени зависят от экономически эффективной диффузии технологий, чем непосредственно от затрат на НИОКР. Успех инноваций во многом определяется эффективной коммуникацией между рынком и операционными подразделениями компании, с одной стороны, и ее специалистами в области технологий – с другой. При этом часто требуется (особенно в отраслях, где работает множество малых предприятий, например в сельском хозяйстве) создать организации, осуществляющие трансфер или передачу ноу-хау от поставщиков пользователям [299]. Поучительный вывод из этого обсуждения состоит в том, что аналогичный подход справедлив и применительно к крупным компаниям, где роль такого посредника могут играть конструкторские центры.

Как видно из исторического обзора, проведенного в главе 1, цель средневековых университетов, или университетов первого поколения, состояла в подготовке важных для общества профессионалов (специалистов в области богословия, медицины и права), и они не были спроектированы для подготовки ученых-исследователей. Эта задача была включена в повестку деятельности университетов второго поколения (гумбольдтская модель) при сохранении у них цели готовить специалистов. В университетах третьего поколения в спектр задач при подготовке студентов добавляется подготовка предпринимателей (см. табл. А2.1). Обучение специалистов, ученых и предпринимателей может вестись по программам бакалавриата, магистратуры, аспирантуры и дополнительного профессионального образования.