Стэнли Портни - Управление проектами для чайников

Такое мероприятие внесет оживление в коллектив и восстановит интерес к проекту в организации. Тут не так важно объявить об ожидаемых результатах к такому-то сроку, как укрепить уверенность людей в жизнеспособности вашего плана, верности взятым обязательствам и достижимости успеха.

Чтобы ваш проект снова не сбился с курса:

• регулярно контролируйте ход работ и сравнивайте достижения с запланированными показателями;

• докладывайте ключевым лицам аудитории о ходе работ;

• немедленно реагируйте на любые возникшие затруднения.

В этой главе…

• Ободряем других

• Общаемся эффективно

• Занимаем активную позицию

Чтобы успешно руководить, нужно знать не только что делать, но и как. От вашего поведения и отношения к людям зависит, как они будут воспринимать вас. Из этой главы вы узнаете, как завоевать доверие и поддержку людей.

Вникайте в суть вопросов и событий. Глубокое понимание дает возможность действовать адекватно, что вызывает к вам доверие и повышает мотивацию участников. Разобрались сами — поделитесь с другими.

Смотрите на трудности как на испытания и ищите пути преодоления. Будьте гибки и настойчивы, проявляйте творчество. Умейте доводить дело до конца.

Найдите возможность выяснить факты, предположения допускайте только в крайних случаях. Каждое предположение содержит фактор риска. Чем меньше неопределенностей, тем надежнее ваш план.

Выражайтесь ясно. Будьте конкретны, чтобы была уверенность, что вас правильно поняли. Сообщайте людям все, что им нужно знать, объясните, как лучше браться за работу и чем вы сможете помочь. Может показаться, что скрытность даст вам некоторые возможности для маневра. На деле это ведет к недоразумениям.

Нацельтесь на общие задачи, а не на личные интересы. Благоприятный морально-психологический климат способствует коллективному решению проблем, творческому мышлению, стремлению к новому. А если вы будете относиться к другим как к соперникам, то не удивляйтесь их скрытности и враждебности.

Замечайте в других, прежде всего, достоинства, а не недостатки. Каждый в какой-то мере достоин уважения. Люди работают с большей отдачей и целеустремленностью, если есть кому это оценить.

Умейте оценить перспективу. Имейте представление, сколько времени займет работа и как ее делать. Поделитесь вашими взглядами с другими.

Будьте доскональны. Если не вы, то кто же?

Найдите время признать хорошее выполнение работы так, чтобы об этом услышал исполнитель, узнали его начальник и коллеги, другие участники проекта.

С людьми, как и с информацией, организацией и системами, тоже нужно работать. Делитесь с ними своими взглядами и устремлениями, а не только пониманием порядка и целесообразности.

Аудитория проекта.Все, кто поддерживает проект или проявляет к нему интерес, а также те, для кого он имеет какое-либо значение.

Главный сторонник проекта.Влиятельное лицо вашей организации, которое оказывает всемерную поддержку проекту, отстаивает его на совещаниях, планерках и других собраниях.

Делегирование.Передача другим лицам некоторых полномочий и обязанностей.

Диаграмма предшествования.Другое название сетевого графика типа "события-работы".

Доклад о коммерческой целесообразности.Обоснование коммерческой целесообразности производства изделия, разработки системы, предложения услуг.

Доклад о рыночном спросе.Официальный запрос по поводу возможности разработки или модификации определенного продукта.

Доп ущения.Принятые условно в качестве фактов предположения, которые были приняты в расчет при обдумывании, планировании и выполнении проекта.

Заказ на проектирование.Официальный заказ на выполнение проекта определенным подразделением внутри организации.

Заработанная стоимость.Часть работ, которую вы выполнили за отведенные на нее средства.

Изучение реализуемости проекта.Исследования, проведенные для выяснения возможности выполнения определенных работ и получения требуемых результатов.

Информационная система управления проектами.Это комплекс мероприятий, оборудования и других средств для сбора, анализа, хранения и выдачи информации о ходе работ проекта.

Косвенные расходы.Расходы по непрямому обеспечению проекта, которые в рамках проекта невозможно учесть отдельно.

Критерии оценки выполнения.Показатели, по которым будут оцениваться результаты.

Критический путь.Последовательность работ в проекте, которая требует больше всего времени для завершения.

Меры оценки выполнения.Величины показателей, соответствующих достижению намеченных результатов.

Наблюдатели.Люди, которые интересуются вашим проектом и его результатами. Они не принимают в нем активного участия, но их мнение может на что-либо повлиять в будущем.

Назначение.Основание для разработки проекта, объем предполагаемых работ и общие подходы к реализации

Накладные расходы.Премии, арендная плата за офис, аренда или покупка офисной мебели, использование оборудования организации и др. Их трудно вычленить в бюджете проекта.

Наряд-заказ.Формализованное описание с указанием сроков начала, окончания и продолжительности (в часах) работ, которые работник обязуется выполнить в вашем проекте.

Некритический путь.Последовательность работ, которую можно выполнить с некоторой задержкой, что не помешает завершить весь проект в максимально короткий срок.

Общие и административные расходы.Расходы на содержание администрации и поддержание работоспособности вашей организации.

Обязанности.То, что позволяет доверить данному лицу работу.

Ограничения.Установленные пределы по срокам исполнения, используемым ресурсам, методам решения задач и результатам проекта.