Роман Черепанов - 100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень

Чтобы достичь желанных результатов, победителю нужно обозначить новый уровень целей, непобедителей надо направлять, неудачников – контролировать.

Бизнес толкают люди, и когда они начинают его тормозить – задача управленца помочь им думать.

В программах личностного роста существует масса методов «исполнения желаний», о которых у специалистов имеются различные мнения. Стоит признать, что многие из этих методов приносят свой измеримый результат.

Если проецировать эти методы на бизнес, то в них обнаружатся две главные составляющие. Первая – это четкое понимание и представление своей цели, результата.

И вторая – постоянное эмоционально-подогреваемое желание получить результат.

Конечно, в список желаний человека попадает масса того, чего ему на самом деле совсем не хочется, но это навязано обществом или близкими людьми. Соответственно через призму развития бизнеса увидим набор призрачных целей, за которыми гоняются руководители компании.

Когда руководитель говорит о своем бизнесе, о том, каким он должен быть, то чаще всего он описывает общую модель и прилагает к ней свойства, которые не вызывают у него эмоциональной тяги к воплощению.

Эту ситуацию можно описать как произведение компетенций и воли. Если компетенций нет, но воля сильна, то до момента развития компетенций результат будет нулевой. Если развиты компетенции, но человек не может себя заставить что-то делать, то результат останется нулевым. Развивать компетенции всегда легче, чем развивать волю, то есть эмоционально-подогретое желание достичь запланированного.

Управленец чаще всего предпочитает удовлетворять свои ближайшие потребности, которые обычно связаны с материальными приобретениями и статусом, а чего желать потом?.. Мало кто может сформулировать, чего бы действительно хотелось. И в себе, и в людях, с которыми вы работаете, нужно искать настоящие амбиции и не бояться, что такие люди уйдут или приберут к рукам половину бизнеса.

Осуществляются те сценарии, которые не удовлетворяются обильными производными бизнес-деятельности, мыльной пеной, например упоминанием о директорской должности на визитке или служебным «BMW».

В бизнесе в отношении подбора персонала есть такое суждение: пусть лучше будет плохой сотрудник, чем никакого.

И это в какой-то мере оправдано.

В периоды высокой интенсивности бизнеса действительно нужен хоть кто-то, кто мог бы поддержать падающее знамя, а лучше – гордо нести его.

В российской трудовой культуре не принята циничная эксплуатация сотрудников. При всем ропоте персонала разных компаний, которое периодически озвучивают СМИ, отношение работодателя к работникам вполне лояльное.

Но надо понимать, что нанятый компанией «недосотрудник» должен рассматриваться как временный и должен быть заменен на специалиста требуемого уровня. К сожалению, почти всегда в этой ситуации руководитель рассуждает так: «Он (она) вроде справился с задачей, пусть пока работает, а там посмотрим». Разумеется, иногда нужно время, чтобы новый сотрудник раскрылся, при этом руководитель должен изначально определить эти критерии и срок адаптации.

Что чаще всего происходит, если в компании накапливаются недосотрудники? Во-первых, они требуют больше внимания со стороны руководителя, то есть больше его времени и усилий. Во-вторых, выполнение пакета заданий требует больше единиц персонала, то есть увеличения штата. И в-третьих, эффективный персонал, сравнивая себя с недосотрудниками, снижает свою продуктивность, понимая, что можно выполнять работу медленнее или с невысоким качеством. Одним из распространенных подходов к подбору сотрудника, особенно когда этим занят непосредственный руководитель, является принцип брать подчиненного заведомо слабее себя.

Сколько таких у вас?

В большинстве случаев речь идет о личных качествах, и в частности о воле к победе. Профессиональные качества можно быстро развить в любой период жизни и в любой рабочей обстановке, а личные качества формируются в детстве и впоследствии с трудом поддаются корректировке.

Для бизнеса наем на работу людей, которым не только чужого, но даже и своего не надо, – это как для человека медленное впрыскивание парализующего яда.

Желание руководителя, чтобы сотрудник выполнял свои обязанности, как безвольный робот, и ни в коей мере не вмешивался бы в управление и бизнес-процессы, – это утопия.

Не берите на работу подкаблучников.

Люди двигают бизнес, и каких вы наймете, таким и будет результат. При выборе партнеров и ключевых сотрудников компании стоит взвесить все «за» и «против», основывать собственное решение не на эмоциональной привязанности, а на фактах.

Если подбираем человека на ключевую позицию в компании, а сотрудник приходит к нам с улицы, то стоит повременить с принятием решения и собрать побольше информации о его работе в других местах, о его жизненных целях и предпочтениях.

У каждого человека в жизни есть два-три сценария, которых он придерживается, чаще всего неосознанно, в разных сферах своей жизнедеятельности. Эти сценарии всегда одни и те же, они имеют лишь несущественные отличия и внешнюю обертку.

Принято считать, что человек постоянно работает над собой и обязательно меняется. Особенно часто такая мысль возникает, когда вы давно не встречались с этим человеком или когда он поменял свой общественный статус. Позитивный контакт формирует мнение в пользу кандидата. Да, человек со временем набирается опыта, меняет свое внешнее поведение, но люди не меняются, просто они учатся дольше носить свой костюм. Если вы уже сотрудничали с этим человеком и сотрудничество закончилось тем, что он не исполнил свои обязательства, то при следующей ситуации и полном позитивизме не стоит начинать все заново. Если имеются примеры, которые демонстрируют неподходящее повторяющееся поведение потенциального кандидата на важную должность, пусть и объясненное с позиции здравого смысла, то стоит рассмотреть другие кандидатуры или подготовиться к повторению такого поведения, то есть учесть возможный риск.

Вы надеетесь, что на этот раз с вами обойдутся хорошо? Может быть, но обычно люди поступают так, как поступали всегда.

При формировании бизнес-команды всегда существует ряд противоречий в подходах к подбору или в принципах отсева.

Если инвестор сам ведет проект по развитию бизнеса и находится только в начале пути, то зачастую главная задача команды – это поддержка. В начале развития собственник бизнеса – это локомотив, который тянет за собой всю команду, даже не замечая, что к составу прицепилась пара тормозящих вагонов. В этой фазе слабые результаты отдельных сотрудников особо не видны.