Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций

Что наблюдается во многих современных корпорациях? Сотрудники ходят из кабинета в кабинет, болтают, читают новости, обсуждают футбольные матчи. Они могут игнорировать задания или же выполнять их только после многократного напоминания. Практически любой человек, работающий в корпорации, расслабится при отсутствии контроля со стороны начальства. Проблема не в исполнителях, а в начальнике. Если хотя бы один раз выполнение задачи не было проконтролировано, то в последующем задача будет носить для сотрудника рекомендательный характер. Постсоветский человек, привыкший проверять всех «на слабину», часто поддается искушению попробовать не выполнить задачу в следующий раз – «авось забудут или не спросят».

Контроль нельзя делегировать. Контроль – это функция руководителя.

Систему нужно выстроить так, чтобы сотрудник сам сообщал вам о выполнении задания. В случае невыполнения – наказывать. Очень важно эти и другие рекомендации непременно доводить до практической реализации.

В наше время существует очень много информации и литературы, что создает у людей эффект ложного знания. У человека появляется ощущение, что он уже знает тот или иной способ. Практика свидетельствует, что все эффективные действия у разных людей одинаковы и их набор ограничен. Поэтому в разных книгах вы будете сталкиваться с одними и теми же советами. Но в книгах всегда описывается чужой практический опыт. Пока вы сами не примените эти советы на практике, то не сможете сказать, что вы их действительно знаете.

Знать и уметь– это разные уровни, разные понятия. Необходимо преодолевать естественную лень, которая мешает следовать рекомендациям. Например, мы читаем книгу. В конце главы нужно ответить на вопросы на основе прочитанного. Многие ли станут выполнять это задание? Большинство людей в лучшем случае попытаются вспомнить, что там было, но не будут отвечать письменно. Хотя, вся суть как раз в таких «деталях» и «мелочах». Знание без практики пусто и бессмысленно, оно дает ложную и опасную уверенность. Чем больше человек читает книг без применения советов из них на практике, тем большим «теоретиком-всезнайкой» он становится.

Шеф с подчиненным страдают фигней в соцсети. Шеф вдруг пишет:

– Не забывай работать!!!

Подчиненный:

– Сами не забывайте.

Шеф:

– Я работаю! Перечитай мой предыдущий пост.

При постановке задачи нужно убедиться, что сотрудник правильно ее понял. Все люди отличаются друг от друга и воспринимают мир по-разному. Мы часто делаем ошибку, считая по умолчанию, что окружающие обладают одинаковым интеллектом, кругозором, психотипом и жизненным опытом. Человек является подчиненным, как правило, потому, что его способности ниже, чем у руководителя.

Несколько лет назад, ехал со своим партнером Алексеем Петровичем из районного центра в город. Дорога дальняя, автомобиль Volvo ХС90, едем спокойно, размеренно, держим 90 км/ч. Алексей Петрович – руководитель со стажем, собственник завода по производству сельхозтехники и других предприятий. Алексей Петрович набирает номер своего заместителя и начинает ему объяснять, что и как нужно сделать в недавно построенном цехе. Алексей Петрович объясняет спокойным, монотонным голосом, разговор продолжается более 10 мин. Я человек далекий от производства сельхозтехники успел представить и понять, чего он хочет от своего зама. Алексей Петрович закончил. «Давно пора», – подумал я. Ведь все понятно. Но после 10 минут подробнейших инструкций говорит своему помощнику сакраментальную фразу: «Повтори, как понял». И еще около 10 мин. помощник пересказывает, что и как нужно сделать. Алексей Петрович уточняет, подсказывает, задает вопросы. Сначала я удивился. Потом понял, что благодаря этой четкости, размеренности и где-то дотошности Алексей Петрович руководит крупным разноплановым бизнесом, владеет собственной хоккейной командой и везде достигает успеха. Производственные мощности увеличиваются, обороты растут, хоккейная команда стала чемпионом области и вышла на федеральный уровень. Необходимо добавить, что Алексей Петрович офицер в отставке и умение отдавать приказы и контролировать их исполнение доведено у него до автоматизма.

Межчеловеческая коммуникация – отдельная и сложная тема. Люди плохо понимают друг друга, даже говоря на одном языке. Каждый слышит то, что ему близко, нравится вам это или не нравится.

В своей речи мы используем «ложные и истинные цели». Например, один человек покровительственным тоном может сказать другому, чем-то занимающемуся: «Ты неправильно делаешь, дай покажу». Его истинная цель – наладить контакт, общение. Но другой человек слышит это как: «Ты не умеешь, я умнее тебя, сейчас я покажу тебе свое превосходство». Коммуникация не налажена.

Общение людей можно сравнить с игрой «Испорченный телефон». Именно поэтому в армии приказы четкие, краткие и однозначные, и всегда повторяются подчиненным, чтобы командир понял, что его услышали.

В корпорации задание может быть более подробным. Для его выполнения иногда требуется личная инициатива и смекалка подчиненного, и простым повтором задачи тут не обойтись. Нужно убедиться, что подчиненный верно понял суть задания, идею, детали выполнения.

В японском обществе, предельно иерархичном, военная дисциплина отлично зарекомендовала себя. Корпорация полностью уподобляется небольшой феодальной армии – когда руководитель входит в помещение, чиновники встают по стойке смирно, руки по швам.

Давая задание, руководитель должен убедиться, что сотрудник правильно его понял – необходима обратная связь.

– Я им повторяю по двадцать раз одно и то же, а эти идиоты сидят со стеклянными глазами, ничего не понимают и не собираются понимать!

– Да, у меня на работе то же самое…

– Вы тоже преподаете?

– Нет, я бармен.

Сотрудник должен пересказать задачу так, как он ее понял (рис. 3.1). Уточняющие вопросы с его стороны характеризуют исполнителя как ответственного и вдумчивого работника. Руководитель должен это понимать, чтобы такие вопросы не раздражали его.

Если у исполнителя тоже есть подчиненный, то для предотвращения игры в «Испорченный телефон» можно выпустить распоряжение в письменном виде, исключающее какое-либо искажение информации. Когда руководитель обобщенно называет своих сотрудников «некомпетентными», то это в первую очередь говорит о нем самом, о его неумении руководить и давать задачи, контролируя их выполнение, в частности. Как говорится: «Не бывает плохих учеников, бывают плохие учителя».

Рис. 3.1.Схема коммуникации между начальником и подчиненным