Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций

Рассмотрим пример борьбы с сопротивлением сотрудников, взятый из практики.

Проблема – сотрудники отказываются от выполнения новых задач и идей.

Пример – сопротивление против оптимизации персонала и нововведений в компании: новых отчетных документов, регламентов; планерок по пятницам и балинтовских встреч.

Причины сопротивления:

• привычка (так работали всегда);

• нежелание выходить из зоны комфорта;

• незнание конечной цели;

• боязнь слишком революционного подхода;

• отсутствие общего видения у руководителя и подчиненных;

• отсутствие информации и инструкций при выполнении задания;

• боязнь сделать ошибку;

• нежелание дополнительной работы (нагрузки);

• отсутствие мотивации;

• некорректно поставленная задача.

Что делать?

• Пошаговая разбивка, совмещенная с инструкцией по выполнению.

• Постоянные изменения – профилактика застоя.

• Последовательность и твердость руководителя.

• На собраниях и планерках – разъяснительная работа для компании, отдела, руководителя, работника.

• Урегулирование мотивации.

• Поиск понятных для работника слов – диалог. При сопротивлении сказать твердое «да».

• Создание инициативной группы, ее развитие и поддержка.

• Визуальный менеджмент – использование плакатов, изображений, лозунгов, графиков – то, что активно применялось на предприятиях в Советском Союзе, и что мы сейчас копируем в иностранных технологиях при построении качественных бизнес-систем.

• Умение руководителя воспитать такого подчиненного, который может взять на себя ответственность по выполнению задач и нести ее до конца.

• Анализ выполнения работ. Например, купить для этого дополнительное техническое оснащение – программы.

• Работа за идею.

• Повышение уровня компетентности руководителя.

Как мы видим, управленческие компетенции включают в себя как лидерство, так и руководство, которые на практике нужно объединить. В табл. 3.1 приведен примерный план мероприятий, позволяющих изменить установки сопротивляющихся сотрудников.

Хуже всего, когда делать нечего и нет желания работать. Выходит, что ленишься попусту.

Таблица 3.1.Примерный план мероприятий, последовательно влияющий на изменение установок сопротивляющихся сотрудников

– Это центр занятости? Здравствуйте! Подыщите мне подходящую работу.

– Хорошо. Что умеете делать?

– Ничего.

– Отлично – не придется переучивать.

Иногда руководителю стоит потратить лишние 3–5 минут, чтобы донести до сотрудника цель или миссию, которую тот вроде бы понимает, но это понимание может быть кажущимся. Сотрудник может кивать головой, но при этом думать: «Зачем это? Чего от меня хотят?». Не стоит удивляться. Если бы все люди были дальновидными – могли видеть не только то, что перед глазами, но и ситуацию через несколько лет, то все были бы руководителями. Во многом из-за отсутствия кругозора одни люди работают кассирами в McDonald's, а другие (знающие, чего хотят) – трудятся на директорском поприще.

Сотрудника может беспокоить отсутствие взаимодействия – когда дается задача, но при этом нет способов объективно ее выполнить.

Любая задача автоматически налагает ответственность. Человек – эмоциональное существо. Внешне он может не проявлять своих чувств по поводу инициативы руководителя, но внутренние страхи или непонимание все равно будут прорываться наружу – в виде сопротивления, неприятия. Задача руководителя – уметь видеть скрытые мотивы людей, понимать, что каждый воспринимает мир по-своему и каждому нужно объяснить задачу на его языке, увидеть мир сотрудника, смочь войти туда и поговорить с ним.

Также не стоит удивляться тому, что далеко не все подчиненные будут активно стремиться к выполнению задачи. Дело даже не в том, что работа – это вынужденная часть жизни, а в психологическом строении людей. Большинство пассивно относятся к жизни, в отличие от тех, кто становится лидером. Здесь можно провести аналогию с тренировками в спортзале. Обычно ядро любой группы любителей единоборств составляют человек пять. Еще человек десять – более-менее надежные сторонники, но их уже нужно шевелить. Остальные – приходящие и уходящие посетители. Один-два человека активно помогают тренеру. Здесь вряд ли что-либо можно изменить. Активное отношение к жизни во многом является врожденным качеством человека.

Большинство людей: 1) недальновидны; 2) пассивны.

В табл. 3.2 приведены примеры разрушительных командных ролей.

Таблица 3.2.Разрушительные командные роли

У шефа в кабинете:

– Ты хороший работник. Проси все, что хочешь.

– Можете повысить мне зарплату?

– Я сказал все, что хочешь, а не все, о чем мечтаешь!

Разберем конкретную ситуацию. При изложении вами идеи, цели компании, кто-то из сотрудников начал нарочито вздыхать, кашлять, переглядываться с другими, всеми силами выражая свое пассивное недовольство. Следует обратиться к нему при всех: «Вы что-то хотели сказать? У вас есть свое мнение?» Можно просто резко замолчать и пристально посмотреть на сотрудника.

Видя, что сотрудник играет с письменными принадлежностями, показывая тем самым свое отношение к обсуждению, обратите на него внимание группы: «Мы подождем, пока вы закончите, не отвлекайтесь». Можно делать это жестко, можно мягко – все зависит от ситуации.

Таким образом, сотрудник хочет привлечь к себе внимание своей невербальной «речью». Хорошо, уделите ему внимание. А индивидуальную проработку можно провести потом, чтобы не смешивать собрание и психологическую работу.

Еще один вид пассивного сопротивления – молчание. Человек не спорит, но молча слушает, что ему говорят, не отвечая на промежуточные вопросы, которые задаются для того, чтобы услышать подтверждение своим мыслям. Или говорит, что «не может». Здесь можно отреагировать достаточно жестко: «Тот, кто не может, не получает у нас зарплату, или ищет такую работу, где спокойно может "не мочь". Или: «Я это и сам могу сделать. Но зачем мне тогда нужен ты?» Или: «Я правильно тебя понял – ты отказываешься?» Обычно на такое сотрудник отвечает: «Конечно, нет!» После этого можно продолжить говорить более конкретно о деле.