Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций

В данном случае нужно конкретизировать:

• «Что вас конкретно, и почему, не устраивает?»;

• «Что вы сделали, чтобы этого избежать?»;

• «Если вы видите в этом проблему, почему я, руководитель, ее не вижу? Объясните»;

• «Достигло ли ваше обращение результата?».

Суть в том, чтобы сбить порыв сотрудника – перевести его из состояния нападающего в состояние защищающегося. Сотрудник может защищаться несколькими способами одновременно: «Я не могу», «Вы неправы», «Вы должны». Деление способов и контрмер условно. Хороший руководитель применяет несколько приемов одновременно. Вряд ли можно дать в книге универсальный совет на все случаи жизни – слишком много конкретных, частных параметров присутствует: компания, руководитель, сотрудники, цель.

Поэтому необходимо изложить наиболее частые формулировки и взять из коллективного опыта самые разные меры борьбы с сопротивлением сотрудников. Но какую из мер применить, в каком объеме, в жесткой или мягкой манере, решает сам руководитель. Здесь не обойтись без интуиции, которую мы будем обсуждать в разделе, посвященном лидерским компетенциям.

Нужно четко знать когда, как и какой инструмент применять.

Очень хорошо на иерархические притязания подчиненных влияет внешнее воздействие. Например, в одной компании все подчиненные ходят в зеленых галстуках. И пусть они только попробуют не прийти в утвержденном виде. Это зримо и невербально показывает им их подчиненный статус. Если они согласились на галстук, как они могут спорить с решениями руководителя?

Подобный психологический механизм используется в армии, когда всех насильно одинаково стригут, одевают в безликую одежду и т. д. Обритый наголо новобранец в поношенной грубой одежде – это, по умолчанию, не тот гражданский человек в модном одеянии с элегантной стрижкой. Он будет ощущать и вести себя по-другому. Армия в первую очередь направлена на создание дисциплины, т. е. подчинения одних людей другим. И для управления сотрудниками армейский опыт бесценен.

Помните, что новый сотрудник:

• в 80 % случаев принимает сложившиеся традиции и полностью вливается в коллектив;

• в 19,99 % случаев попытается стать «белой вороной» – впоследствии или вливается в коллектив, или остается «белой вороной», или увольняется;

• в 0,01 % случаев предпримет попытку изменить традиции, сложившиеся в коллективе, – это лидер с выдающимися показателями.

На планерке у директора:

– Если есть предложения и замечания, то пишите или высказывайте устно.

– А жестами можно?

Приведем еще некоторые примеры из опыта разных руководителей. Они не являются догмой и отобраны из-за своей эффективности.

Важно и полезно то, что применимо и работает на практике.

Перед совещанием руководитель входит в конференц-зал последним. Это кажется мелочью, но управление, как и жизнь, состоит из мелочей. Входя в зал и закрывая за собой двери, руководитель тем самым настраивает подчиненных на собрание. Если кто-то опоздал и пытается потихоньку пройти на свое место, руководитель тут же переводит на него луч всеобщего внимания, заставляя подчиненного чувствовать неудобство. Это лишний раз подчеркивает руководящий статус ведущего – он берет управление мероприятием в свои руки, показывает эмоциональным человеческим существам, что находится на вершине иерархии.

Руководитель точно и четко пресекает взаимные попытки манипулирования, исходящие от начальников отделов. При нем один не может свалить вину на другого. Разумеется, для этого необходимо доскональное знание своего предприятия – полная информационная осведомленность. Важные вопросы руководитель может решить с кем-либо из подчиненных начальников наедине, до совещания. Это помогает сэкономить время и предотвращает возможные конфликты.

Являясь психологом-практиком, руководитель проявляет и лидерские компетенции – говорит достаточно жестко, выглядит хмуро. Фразы произносит по-военному, так, чтобы было слышно всем. Видя, что кто-то отвлекся или утомился, «подключает» его обратно к дискуссии: «А вы что скажете по этому вопросу?». Выслушав чей-либо доклад, руководитель тут же дает задание с жестким сроком выполнения. Он не ждет, что подчиненный сам скажет, за какое время задание будет выполнено.

В итоге совещание становится не рутинным еженедельным мероприятием, а конкретным и практичным делом. Но ничто не возникает само по себе. Эффективность обусловлена тремя факторами:

1. Серьезное отношение руководителя к совещаниям.

2. Серьезная подготовка руководителя к таким мероприятиям.

3. Предельная конкретность, которой руководитель требует от сотрудников, и придерживается сам.

Бывают разные манеры ведения совещаний и руководства – не все руководители исповедуют авторитарный стиль. Главное – эффективность, т. к. система должна работать. Собрания и совещания важны не только для обсуждения и решения различных вопросов, но и с психологической точки зрения. Сами по себе они лишний раз сплачивают сотрудников, напоминают им, что они являются одной системой.

По тому, как начальник отдела на совещании излагает свои мысли, можно узнать, как он транслирует идеи своим подчиненным – может ли связно и логично донести идею так, чтобы она была максимально понятной.

Я никогда не верил в равенство людей. Физик-ядерщик легко научится штукатурить, но вот штукатур хрен с два запустит ядерный реактор.

И еще о совещаниях…

Начиная дискуссию, четко обозначьте цель и важность предстоящего обсуждения:

• если обсуждение проводится по Вашему предложению, объясните, чего Вы хотели бы добиться и почему;

• если обсуждение ведет кто-либо другой, то при необходимости с помощью вопросов проясните конкретную цель и значение дискуссии;

• разъясните, как достижение цели поможет другим участникам дискуссии;

• спросите, какие еще дополнительные темы участники дискуссии считают нужным обсудить.

«Задача нашего сегодняшнего совещания – обсудить изменения, которые нужно внести в процесс составления графика работы. Это необходимо, чтобы новые задачи распределялись между членами группы более сбалансированно». «Я хотел бы уделить немного времени обсуждению будущей кампании по стимулированию продаж, а также поговорить о последствиях, которые она будет иметь для вашей группы».

Можно выделить несколько этапов совещания.

Проясните.На этом этапе необходимо получить и предоставить другим информацию следующего характера: некоторые факты и цифры,а также возможные проблемы и опасения.Те и другие данные очень важны для полного представления о ситуации.