Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

✓ Анализ добавленной ценности.

В ходе производства в организации выполняется множество действий. Их можно разделить на три категории:

1. Действия, реально добавляющие ценность с точки зрения конечного покупателя. (ДДЦ). Это типичные операции, создающие функциональность продукции и соответствующий внешний вид.

2. Действия, добавляющие ценность организации (ДДО). Это операции, во время которых с точки зрения покупателя никакой новой ценности не добавляется, но с точки зрения организации они нужны. Это может быть планирование производства, обслуживание и ремонт оборудования, управление персоналом и т. д.

3. Действия, не добавляющие ценность (ДНЦ). Это действия, которые вообще не добавляют ценность ни для потребителя, ни для организации. Например, простои производства, переделка продукции.

Анализ добавленной ценности включает в себя анализ каждого отдельного действия бизнес-процесса с целью определения его ценности для конечного потребителя. Задача заключается в классификации всех действий по трем указанным выше категориям, чтобы затем оптимизировать действия из категории № 2 и исключать действия из категории № 3.

Как это сделать? После того, как все действия отнесены к одной из трех категорий, нужно взять блок-схему процесса и раскрасить соответствующие прямоугольники разноцветными маркерами. Действия категории № 1 – в зеленыйцвет, категории № 2 – желтый, а категории № 3 – в красный. Раскраска дает наглядное представление о том, какая часть действий фактически связана с добавлением ценности продукта.

Критические бизнес-процессы подчиняются правилу: «время – деньги». Необходимо тщательно проанализировать, что именно вы делаете слишком долго и сократить «длинные» циклы.

Что может уменьшить время цикла?

✓Выполняйте действия параллельно, а не последовательно. Очень часто большинство операций бизнес-процесса выполняются последовательно, в то время как их можно делать одновременно.

✓Смена порядка действий или удаление ненужных бесполезных «телодвижений».

✓Уменьшение времени простоев.

Мысль, которая лежит в основе метода идеализации – представить себе идеальный бизнес-процесс. Понятно, что идеал мы реализовать, скорее всего, не сможем, но он может стать основой для проведения оптимизации.

А сейчас я хочу вернуться немного назад – к разговору о реинжиниринге – и чуть более подробно поговорить о нем.

Реинжиниринг это самый радикальный из всех существующих приемов улучшения функционирования бизнес-процессов. Он самым кардинальным образом влияет на все – начиная от структуры самих бизнес-процессов и заканчивая ценностными ориентациями компании.

Реинжиниринг применяется к бизнес-процессам, определяющим функционирование организации. Часто его применяют многократно, пока не изменится структура большинства бизнес-процессов фирмы. Получается, что вся работа разбивается на определенные фазы, цель каждой из которых – значительно повысить эффективность работы организации.

Реализация реинжиниринга предполагает:

✓разработку образа (vision) будущей фирмы – картины того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

✓анализ существующего бизнеса – исследование компании и отражение схем ее работы в настоящий момент;

✓разработка нового бизнеса – новые и/или измененные бизнес-процессы, поддерживающая их работу информационная система, создание прототипов товаров/услуг и опробование новых процессов;

✓запуск нового бизнеса.

Обратите внимание – указанные этапы должны выполняться параллельно, а некоторые из них повторяются.

В своем обобщенном виде, реинжиниринг состоит из двух этапов:

✓Обратный реинжиниринг (инжиниринг уже работающей компании);

✓Прямой инжиниринг (инжиниринг вновь запущенного бизнеса).

Первый этап – максимально подробный анализ текущей деятельности компании. Изучается все: миссия, стратегия, экономическая деятельность, происходит выявление сильных и слабых сторон.

Второй этап – попытка поиска абсолютно нового способа перестроения существующего бизнеса. Может быть достигнут благодаря новым техническим решениям и изменению структуры бизнес-процессов для качественно нового уровня обслуживания.

Все мероприятия в рамках реинжиниринга проводятся соответствующей командой. Она специально создается, как правило, из менеджеров высшего звена и специалистов в различных областях экономической деятельности для постановки и достижения новых бизнес-целей. При проведении реинжиниринга очень советую вам воспользоваться услугами профессионалов – задача это специфическая и собственных навыков может элементарно не хватить.

Шаг очень важный – даже для тех, кто решил не описывать и не оптимизировать бизнес-процессы.

Итак, мы оптимизировали бизнес-процессы и теперь нам надо разработать регламенты, стандарты и различные формы документов, описывающие, как именно сотрудники будут выполнять те или иные процедуры. Ведь сами по себе модели бизнес-процессов эффективность управления компанией не повысят!

Новыми моделями деятельности вы, фактически, изменяете правила работы персонала. Соответственно, эти новые правила вы должны довести до персонала, и для этого вам нужны не схемы, а регламенты – их и необходимо разработать. Именно регламенты и внедренные на их основе новые правила выполнения работы – важный результат проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов.

Если вашей компании не подходит процессное управление, то, безусловно, моделировать бизнес – процессы не надо, но стандарты и регламенты для отдельных категорий сотрудников компании все-таки нужны.

И еще одно важное замечание – специально для тех, кто решил, что описание бизнес-процессов это сложный и муторный процесс, а потому не стал в него ввязываться. Создайте в своей компании некий свод правил и стандартов для определенных ситуаций и действий своих сотрудников. Сделайте это хотя бы для самых важных моментов или разработайте памятки – например, для описания лучших способов выстраивания взаимоотношений в команде, проведение собрании и планерок и взаимодействия с клиентами.

Говоря проще, у Вас должны быть хоть какие-то четко обозначенные правила игры для команды – а это даст результат в виде повышения ответственности и инициативности сотрудников. Поэтому данная часть главы важна для всех: для тех, кто описывал и оптимизировал бизнес-процессы и для тех, кто этого не делал.