Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

4. Еще один возможный стандарт поведения, который будет отражать ценность ответственности и инициативности – «Запрет имитации деятельности»:

«Имитация деятельности – это когда вместо того, что НАДО сделать, сотрудник делает то, что хочет. Либо вместо того, что надо, делает другую, психологически более приятную и ленивую работу. В ситуации неопределенности сотрудник обязан составить план необходимых действий и действовать, не уклоняясь от действительно продуктивной работы».

Приведу пример еще одной ценности, которая мне нравится, звучит так: «В нашей компании мы делаем все вовремя». При этом нормы и правила поведения будут выглядеть так:

«Любые договоренности и обязательства выполняются в четкие сроки. В случае различных накладок, передоговоренности создаются ДО окончания согласованного срока».

Другой вариант: «Я знаю, что любое поручение, связанное с Клиентом, делается «день в день». Если это невозможно, то я должен позвонить Клиенту и сообщить о том, что о нем помнят.

Аналогично, я знаю о том, что внесение информации в базу данных компании делается в день получения информации, и не допускаю задержек с внесением. Я знаю, что задержка внесения информации в базу на один день считается опозданием, а на два дня – утаиванием»

Более того, для того чтобы «вшить» ДНК ответственности, вы должны обучить руководителей подразделений и самого себя нужному поведению.

Переходим к следующему элементу корпоративной к ульт уры.

Каждый руководитель создает свой стиль управления, который часто зависит от личных качеств, а не от требований внешней и внутренней среды.

Руководитель – самый мощный активатор всех изменений и «строитель» корпоративной культуры, поэтому эффективность организационной культуры напрямую зависит от особенностей лидерства в компании. К слову, великие стратегии разрабатывались только великими лидерами.

Э. Шейн заметил, что главное предназначение лидеров в организации – ормировать нужную корпоративную культуру. Почему? Потому что именно руководитель постоянно общается с сотрудниками, поддерживает с ними коммуникативную связь.

Само слово: «коммуникация» (от лат. «communicatio», «communico») обозначает «делаю общим, связываю, общаюсь». При этом коммуникация представляет собой обмен не только информацией, но и поведенческими моделями, характеризующими принадлежность к определенной корпоративной культуре.

Например, результативность налицо, если поставленная задача выполнена. Вот простой признак результативности – действие описывается глаголом совершенного вида. Руководитель должен ставить задачи правильно – деятельность, описанная глаголами несовершенного вида, это процессная деятельность, в ней нет результата. Например, вы не говорите «надо позвонить клиенту», а вместо этого формулируете задачу так: «звонок клиенту должен быть сделан в течение 5 минут».

Как руководитель может задавить последние ростки ответственности в подчинённом? Очень просто – плохо контролировать или плохо управлять. Это значит, что руководитель даёт человеку задание, а когда он собирается выполнить его самостоятельно, не позволяетему этого сделать! Помехи возникают в самых разных вариациях: сотрудника прерывают, в его область контроля постоянно вхож кто-то ещё с излишним надзором, его наказывают за инициативу и производство идей (такое бывает чаще, чем хотелось бы). А любое проявление несправедливости и необъективности может привести к отношению «да что мне, больше всех надо, что ли?»

Взращивая культуру ответственности и инициативы, сотрудники будут проявлять самостоятельность. Но они не застрахованы от ошибок, и если руководитель будет жестко наказывать сотрудников за их совершение, то о проявлении инициативы и ответственности с их стороны можно забыть.

Нельзя наказывать людей за то, что они идут на небольшой риск. Больший грех – если они не стремились сделать что-то лучше. Если хочешь придумывать новое, рисковать, творить и пробовать придется обязательно. А это опять зависит от руководителя – насколько грамотно он умеет делегировать полномочия и решение задач.

Отсюда в компании может быть такое правило как «Каждый имеет право на ошибку»:

«Люди не идеальны и на ошибку имеет право любой. При этом она не должна быть преднамеренной (преднамеренная ошибка = нелояльность). Право на ошибку не исключает ответственность и из них должны следовать конкретные выводы – чтобы исключить повторение неправильных действий в дальнейшем. Ошибки не должны повторяться, они должны исправляться и, в ряде случаев, оплачиваться виновным сотрудником».

Чтобы у сотрудников выработалось правильное представление о корпоративных нормах и ценностях, руководителям компании необходимо последовательно проводить единую поведенческую линию, модель «поступок – последствие» должна всегда срабатывать одинаково.

Так, чтобы подчиненные всегда приходили на работу вовремя, на каждое опоздание менеджер должен реагировать негативно. Люди узнают больше о корпоративной культуре из наблюдаемых поведенческих реакций, чем из вывешенных на стене лозунгов или декларируемых принципов организационной политики. Существует старинное изречение: «Я не слышу, что Вы говорите, потому что Ваши поступки говорят громче, чем слова».

Как только новый сотрудник вступает в организацию, его руководитель объясняет ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение или недовольство.

Когда работа выполнена хорошо, а менеджер не высказал одобрения, это означает, что работник не знает, как оценен его труд. Если работа выполнена недостаточно хорошо и руководитель не высказал недовольства, сотрудник не получает представления о том, как эта работа должна быть выполнена – то есть, не понимает, что является признанной в компании ценностью или нормой. Только если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную работу, сотрудник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.

Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника.

По мере роста числа усвоенных моделей «поступок-последствие» у сотрудников возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у подчиненного требуемое поведение.

Последовательность в реакциях и оценках руководства играет основную роль в поддержании определенных культурных норм. Отсутствие ее может привести лишь к смятению в умах подчиненных, а следовательно, весь процесс усвоения культурных норм будет проходить значительно дольше.