Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

Но, при этом, во всем нужна мера. Не надо использовать такие кардинальные методы. Приведу более гуманный способ – анкета, которую Вы можете давать новым сотрудникам для заполнения. Анализируя ответы, можно сделать выводы о том, соответствует или не соответствует новый сотрудник корпоративной культуре Вашей компании. Кроме того, важно попросить кандидата прокомментировать каждый пункт.

При этом для каждой компании анкета будет немного меняться. Изменять анкету и добавлять графы Вы сможете сами – в зависимости от особенностей Вашей организации, беря за основу ниже приведенный образец анкеты.

Анкета

Сотрудник может оценивать по пятибалльной школе или ранжировать пункты по степени значимости.

I. Проанализируйте по степени важности следующие цели компании

• Освоение новых рынков сбыта, новых ресурсов. Рост рентабельности, прибыли.

• Забота о сотрудниках компании. Выполнение планов, достижение целей.

• Формирование удовлетворенности трудом, приверженности сотрудников организации.

• Стабильность и неизменность.

• Новаторские идеи, открытия, изобретения.

Вы можете писать разные цели (в том числе именно цели вашей организации) и смотреть какой балл поставил новый сотрудник.

II. Какой стиль руководства для вас предпочтителен?

• Деловитый, агрессивный, нацеленный на результаты.

• Предпринимательский, новаторский, склонный к риску.

• Полностью делегирующий полномочия подчиненным.

• Частично делегирующий полномочия и контролирующий.

• Заботливо-попечительский, почти родительский.

• Стабильный, предсказуемый, в русле правил и инструкций.

• Координирующий и направляющий.

III. Разделяете ли Вы следующие ценности?

• Работать, а не подрабатывать. Клиент всегда прав.

• Минимум риска приносит максимум успеха.

• Коллектив – единая семья.

• Каждый должен быть информирован о состоянии дел на фирме.

• Главное – личный успех.

Для руководства главное – забота о подчиненных.

IV. Какие элементы нашей организационной культуры кажутся Вам наиболее и наименее привлекательными и почему? (Впишите свои ответы)

V. По каким критериям, на Ваш взгляд, можно судить о том, что компания является преуспевающей?

• Высокая приверженность персонала культуре компании.

• Компания обладает уникальной технологией.

• Наибольшие объемы реализации продукции. Лидирующее положение на рынке.

• Высокая зарплата сотрудников и объемный социальный пакет.

• Сплоченность и единство коллектива компании.

• Наличие сильного харизматичного лидера во главе команды.

Иногда самый эффективный (но не всегда самый простой) способ внедрить в компании новые правила – это принять на работу новых людей.

Вновь пришедшие люди обычно выполняют все установленные требования (новый сотрудник в одиночку вряд ли будет против них протестовать). В моей практике было много таких примеров: человек уходит из компании (его не устраивают какие-то порядки), а на новом месте с первого дня новый сотрудник выполняет похожие правила.

Дело в том, что он приходит не бороться с корпоративной культурой, а становится еще одним кирпичиком в организации. Повторюсь, что всегда на работу стоит изначально принимать кандидатов, которые вписываются в сложившуюся корпоративную культуру.

Но сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому нужно помочь новичкам адаптироваться к организационной культуре. Этот процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

В крупных фирмах создаются программы ориентации или проводятся специальные «новичковые» тренинги – так называемые RJPs (Realistic Job Previews). Это специальные «программы по введению в должность», что-то вроде генеральной репетиции перед спектаклем. Их цель – помочь вновь принятому работнику понять реальную картину жизни организации и его производственную деятельность.

Например, первый тренинг (в «Proctor&Gamble») знакомит новичков с основной целью компании и ее ценностями, дает представление об оргструктуре и о том, какое место занимают в нем принятые сотрудники. Озвучиваются определенные принципы лидерства, профессионального роста, приемов работы с заказчиком, правил поведения и т. д.

Новички, пришедшие в корпорацию «Disney», проводят два первых рабочих дня за просмотром фильмов, узнают из лекций, как должен выглядеть и ввести себя сотрудник фирмы. В некоторых компаниях новичков обучают вплоть до года – за это время работодатель успевает протестировать уровень интеллекта, навыки работы в команде и прочие характеристики сотрудника.

Таким образом, новый сотрудник узнает о том, какова корпоративная культура компании, ее стиль управления, символы и ценности еще до начала фактической работы. Цель – снять все неверные представления и неоправданные ожидания вновь принятого сотрудника.

Однако не стоит воспринимать процесс узнавания корпоративной культуры новичком однонаправленно – с точки зрения влияния организации. На самом деле это двусторонний процесс: новый сотрудник также оказывает влияние на свое окружение, коллег, микроклимат в команде и всей организации в целом.

Критическая стадия социализации наступает, когда новичок приступает непосредственно к работе в организации. Компания «подгоняет» работника под шаблон «образцового сотрудника», как она его видит. Те кандидаты, у которых не получается принять установленные нормы, не идут на компромисс, рискуют быть уволенными или уйти в будущем самостоятельно.

Фирма постоянно ведет процесс социализации работников, поддерживая и укрепляя свою корпоративную культуру – пусть это и не так заметно, как на начальном этапе. Сама же социализация проходит в несколько этапов:

Предварительная стадия(до начала выполнения своих непосредственных обязанностей). На ней новый сотрудник узнает всю необходимую информацию о компании для того, чтобы стать ее частью, разделив корпоративные ценности и ожидания.

Столкновение. На данной стадии происходит соприкосновение с реальным рабочим процессом в фирме, и сотрудник сравнивает свои ожидания с тем, что видит на самом деле. Если они совпадают, эта стадия в очередной раз подтверждает его предположения. В случае расхождения, новичок вступает в новый этап адаптации – на его протяжении неоправданные ожидания должны замениться новыми. В противном случае ему придется испытать разочарование и покинуть коллектив. Стоит отметить, что продуманный и отлаженный процесс отбора кандидатов к такому итогу не приводит.