Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

Более того, если собственник хочет изменить корпоративную культуру, то ему понадобятся единомышленники, руководители – лидеры. Корпоративная культура в значительной степени будет формироваться ими – один Генеральный директор в поле не воин. Главное, чтобы лидеры придерживались заданных Генеральным директором ключевых ценностей, доносили и «пропитывали» ими своих подчиненных.

Кого можно считать лидером?

Авторами разных теорий предложены различные определения понятия «лидер». Приведу одно из них, наиболее полное, на мой взгляд.

«Лидер – член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе» (А. В. Петровский).

Я лидером считаю такого руководителя, который способен убеждать и вести за собой. Вдумайтесь на минуту в понятие «менеджер» и «лидер». Разница между ними видна невооруженным взглядом.

Менеджер поддерживает установленный порядок. Он администрирует производственные процессы, кадровую политику и обеспечивает управление людьми. Лидер же имеет свою точку зрения и способен убедить других. Он сосредоточен на перспективной цели, а не на повседневных делах.

Говоря проще, менеджер занимается текущей ситуацией, а лидер смотрит в будущее. Отличительный пример лидерства – стремление к новшествам. Если менеджер поддерживает сложившийся порядок вещей, то лидер думает, нельзя ли его как-нибудь улучшить. Именно готовность искать новые пути и вовлекать в этот процесс всю команду служит для него первоочередной мотивацией.

Еще в 1970‑х годах группа исследователей изучала основные характеристики лидеров. По их мнению, такой сотрудник:

•устанавливает общие ценности для членов команды;

•внушает доверие к себе;

•создает и вдохновляет организацию;

•не боится осуществить серьезные намерения;

•делегирует полномочия;

•придает смысл существованию организации и определяет ее цели.

Иными словами, лидер делает то, что нам как раз нужно! Если я хочу изменений в организации, то подбираю команду ключевых сотрудников, которые будут помогать мне их проводить, и эти сотрудники должны обладать качествами лидеров.

Например, я вижу, что в компании царит корпоративная культура, которую можно сформулировать как «перекладывание ответственности, поиск виноватых, имитация бурной деятельности». Первое, что я делаю – общаюсь с руководителями, оцениваю их ценности, убеждения, образ мыслей и лидерские качества, чтобы выяснить – вдруг именно один из самых ярких лидеров будет пропагандировать противоположные ценности?

Далее я веду душещипательные беседы с каждым руководителем, настраивая их на то, что нужно именно мне, при необходимости меняю их убеждения. Все они должны мыслить синхронно одинаково вместе со мной и обладать лидерскими качествами – тогда мы можем буквально свернуть горы и создать ту корпоративную культуру, которая нам необходима для достижения стратегии компании!

А знакома ли Вам ситуация, когда Вы являетесь собственником компании, но не ее лидером – и при этом Вам очень хочется им стать? Если да, то у Вас есть два варианта. Первый – нанять исполнительного директора. Но для этого у организации должна быть стратегия и выстроенные основные бизнес-процессы.

Если Вы находитесь на первой стадии зрелости бизнеса, то у Вас еще ничего этого нет. Это означает, что исполнительный директор Вам не поможет и волшебной палочкой не станет. Сначала надо выстроить систему, иначе исполнительный директор вникнет во все процессы, сформирует команду и вместе с ней построит свой собственный бизнес, а Вы останетесь ни с чем.

Второй вариант – пройти специальное обучение, посетив тренинги по лидерству. Кроме того, стать лидером Вам поможет знание своей команды: Ваша задача – оптимально использовать способности отдельного человека.

Приведу аналогию из области спорта. Опытный тренер хорошо знает своих подопечных и внимательно наблюдает за каждым по ходу игры, добиваясь максимального результата.

Ответы на приведенные ниже вопросы покажут Вам, обладаете ли Вы необходимыми задатками тренера-лидера.

•Хорошо ли я знаю сильные и слабые стороны каждого члена своей команды?

•Слежу ли я постоянно за тем, чтобы перед каждым членом команды стояла определенная задача?

•Создал ли я обстановку, в которой каждый стремиться действовать оптимальным образом ради успеха команды?

•Готов ли я менять функции отдельных работников, чтобы получить от них максимальную отдачу?

•Стараюсь ли я помочь членам команды преодолеть свои слабости?

К слову, основатели организаций и руководители должны понимать, что их поведение часто является образом для подражания и может лучше, чем другие методы, способствовать формированию у подчиненных нужных представлений и ценностей, создавая необходимую корпоративную культуру. Особенно это относится к новым сотрудникам.

Приведу пример президента «Action Company», который намеренно пытался снизить значимость статусов и должностей – он был уверен в том, что блестящие идеи могут генерировать работники любого уровня.

В этом стремлении его слова не расходились с делом: он личным примером показывал, что максимально близок к сотрудникам – недорогая машина, неформальная одежда, скромный офис, постоянное общение с работниками. Такое поведение порождало бурную реакцию и массу разговоров, которые повлияли на создание в компании нужных ценностей и норм поведения.

Другой пример – уход в отставку президента «Boeing» Гарри Стоунсайфера, о связи которого с женщиной-менеджером из этой же компании стало известно журналистам. Стоунсайфер «попался» на собственноручно внедренном кодексе поведения руководителя. В России, где на каждом шагу встречаются двойные стандарты, такого точно не случилось бы.

В нашей стране, к сожалению, два управленческих уровня – это два разных стандарта. Один знакомый руководитель как-то раз пожаловался мне: «придумывали, придумывали мы миссию, никакой пользы нет!» Когда я спросила его, как же она звучит, ответ был: «Не помню, это ведь не для директора написано!»

Этот подход присутствует постоянно: мы отличаемся частым следованием двойным стандартам. Вспомните знаменитое «начальство не опаздывает – оно задерживается»: мы думаем, что высокое положение человека автоматически освобождает его от следования принятым нормам и правилам, даже если он сам их и придумал.