Константин Петров - Управление отделом продаж

Соревнования могут также подорвать сплоченность и моральный дух коллектива. Особенно это справедливо в ситуациях, когда продавцы конкурируют друг с другом за право получить вознаграждение, а количество призов ограничено.

Наконец, иногда соревнования между сотрудниками проводятся для того, чтобы компенсировать последствия неэффективных схем поощрения. При этом упускается из виду, что работникам не следует платить вторично за уже оплаченную работу. Таким образом, соревнование нужно использовать только на краткосрочной основе для мотивации дополнительных усилий со стороны торгового персонала (т. е. сверх обычных результатов работы). Если в компании часто проводятся соревнования для поддержания приемлемого уровня результативности торгового персонала, руководству следует пересмотреть всю свою программу оплаты труда и стимулирования.

Материальные и нематериальные виды поощрения сотрудников служат важными составными элементами системы мотивации любой компании. Можно сказать, что одна не может существовать без другой. Если фирма не платит достойную среднерыночную заработную плату своим работникам, то грамоты и похвалы, скорее всего, не дадут должного эффекта. И наоборот, принимать во внимание только материальные стимулы тоже не совсем верно, поскольку каждый человек нуждается в подкреплении и признании своего профессионального уровня и достижений.

По оценкам некоторых руководителей, карьерный рост занимает второе место среди стимулов после материального вознаграждения. Это особенно справедливо для молодых, образованных и амбициозных сотрудников, которые рассматривают нынешнюю должность как очередную ступеньку служебной лестницы. К сожалению, с возрастом стремление продавцов к построению карьеры снижается, и зачастую это связано с отсутствием перспектив продвижения по службе. Типовой вариант карьерного роста – это путь из рядового продавца в районные менеджеры по продажам, и далее – на должность руководителя сбыта в своей фирме. Таким образом, если продавцу в течение нескольких лет не удается войти в ряды руководящего звена в своей фирме, то у него складывается впечатление о бесперспективности дальнейшей карьеры. В результате по прошествии нескольких лет работы продавцы начинают интересоваться исключительно материальными видами поощрения или вообще утрачивают мотивацию, продолжая работать без былого энтузиазма.

Для решения этой проблемы некоторые фирмы предусматривают для своих торговых сотрудников два варианта развития карьеры. Один из них рассчитан на амбициозных кандидатов, которые в перспективе могут занять руководящие должности, а другой – на сотрудников, которые могут сделать карьеру в торговом подразделении. Второй вариант обычно предполагает работу с ключевыми клиентами компании или в ведущих сбытовых командах. При такой системе у сотрудника, который не стремится на руководящие должности, есть перспектива получить более престижную и высокооплачиваемую должность в отделе продаж. Чтобы повысить привлекательность такого продвижения по службе, руководство обеспечивает таким работникам дополнительные выплаты и льготы, в том числе более высокую заработную плату, льготные путевки и отдельный кабинет в офисе.

Формы нематериальных поощрений могут быть самыми разными, приведенный список можно продолжать и дополнять до бесконечности:

• звание «лучший работник месяца»;

• гибкий рабочий график;

• устная благодарность;

• публикация заметки и фотографии лучшего работника в корпоративной газете или информационном листке;

• приоритет при планировании рабочего графика, времени отдыха, получении нового оборудования и инструментов;

• исключение лучших работников из системы постоянного контроля их работы;

• подарки с учетом специфических интересов сотрудника.

Каждый человек хочет, чтобы его заслуги оценили и признали. Один из способов поощрения сотрудников без денежных затрат – публичная благодарность «за выдающийся личный вклад в процветание компании» в виде грамоты, переходящего или персонального вымпела и т. п. В современных условиях у человека остается все меньше свободного времени, которое он может посвятить себе и своей семье, поэтому можно выделить сотруднику отгул или дополнительный выходной. Он оценит такое вознаграждение, к тому же вернется на работу отдохнувшим и бодрым. Возможность гибкого графика работы, привязанного не к определенным часам начала и окончания трудового дня или к количеству отработанных часов, а к результатам работы, также способствует увеличению отдачи от сотрудников, предпочитающих работать по свободному графику.

Проведение соревнований и продвижение по службе – типичные формы поощрения сотрудников компании; но нередко используются и особые программы общественного признания, так называемые нематериальные формы вознаграждения. Как и соревнования, эффективные программы общественного признания заслуг должны предоставлять каждому продавцу реальные шансы оказаться в числе победителей. Однако если признание получает большое количество сотрудников, то программа теряет свою привлекательность, поскольку победители перестают утрачивают «выдающейся личности».

Эффективные программы общественного признания заслуг обычно составляются таким образом, чтобы выявить и наградить лучших работников по нескольким разным показателям. Например, победителями могут стать сотрудники, добившиеся за отчетный период самых высоких объемов продаж, самого большого прироста продаж в процентном или денежном выражении, максимального коэффициента использования потенциала сбытовой территории или самого значительного объема продаж в расчете на одного клиента.

Какими бы ни были масштабы программы общественного признания заслуг и затраты, связанные с ее реализацией, любая подобная программа должна обладать определенными характеристиками.

1. Программа должна базироваться исключительно на показателях результативности работников.В ней не должно быть места субъективным оценкам. Если у сотрудников возникает подозрение в необъективности оценок, на основе которых выявляются победители, то программа не даст ожидаемых результатов.

2. Программа должна быть сбалансированной.Она не должна быть слишком трудной, чтобы победителями могли стать один-два человека, или, наоборот, – слишком простой, что каждый смог без особых усилий достичь результатов. В первом случае никто не станет лезть из кожи вон, чтобы стать победителем, а во втором – программа окажется просто бесполезной.