Константин Петров - Управление отделом продаж

3. Необходимо предусмотреть особую церемонию награждения победителей.Если награждение проводится на общем собрании отдела продаж или компании, особенно если награду вручают высшие руководители, то привлекательность и эффективность программы будет намного выше, чем когда подарок будет вручен в будничной обстановке или отправлен по почте.

4. Программа должна быть хорошо организована,иначе она может стать объектом для насмешек и вместо того, чтобы мотивировать работников, оставит их совершенно равнодушными или даже оттолкнет. Программа должна вызывать у сотрудников чувство гордости за свою компанию и свой труд.

5. Программа должна надлежащим образом освещаться.Рядовые сотрудники должны понимать суть программы и смысл своего участия в ней. Важными этапами ее организации служат также подведение промежуточных итогов и обсуждение среди сотрудников.

Признание заслуг – отличный вид поощрения лучших продавцов, поскольку об их достижениях узнаю́т их коллеги и другие сотрудники компании. Важными составляющими эффективной программы признания заслуг является также подробное освещение хода программы (на общих собраниях сбытового подразделения, в публикациях внутреннего информационного бюллетеня компании или иными способами). Неотъемлемой частью таких программ являются специальные награды, иногда чисто символические, имеющие сравнительно невысокую материальную стоимость, такие как памятные призы или сувениры с символикой фирмы.

В этой главе…

• Методы анализа затрат

• Финансовые коэффициенты

• Рентабельность собственного капитала

• Анализ и эффективное использование коэффициентов

Управление продажами – одна из важнейших составляющих успеха компании. В первой главе шла речь о трех взаимосвязанных процессах, без которых невозможно успешное управление продажами:

• разработка;

• практическая реализация;

• оценка и контроль.

В этой главе мы рассмотрим процессы и методики, применяемые для анализа издержек и использования этих данных для оценки и контроля программы продаж. Хотя в литературе, на семинарах и тренингах основной акцент делается на методах повышения объемов продаж, анализ и контроль над затратами компании также играют важную роль в увеличении прибыли. Зачастую именно грамотный анализ и надлежащее управление издержками отличает успешную фирму от отстающих.

Как это происходит? Рассмотрим такую ситуацию. Некая фирма, выпускавшая три вида товаров, решила отказаться от производства двух из них и сосредоточить усилия только на одном. Перед продавцами была поставлена задача продать 100 тысяч единиц продукции.

Результаты оказались ошеломляющими: объем продаж увеличился с 70 тысяч до 300 тысяч единиц продукции, т. е. втрое превысила запланированный показатель. Продавцы перевыполнили установленные квоты и получили крупные вознаграждения, однако при этом компания понесла убытки. Что же произошло? Огромные средства были потеряны лишь потому, что затраты оказались выше, чем ожидалось, а прибыль – ниже из-за того, что неожиданно большое количество покупателей воспользовалось оптовыми скидками. Компания не провела предварительный анализ прибыли и затрат и оказалась в убытке.

Для эффективного управления продажами наряду с анализом продаж необходимо проводить и оценку издержек. Анализ продаж предполагает оценку и корректировку достигнутых продавцами результатов, анализ затрат заключается в изучении затрат, связанных с продажами, и сравнении их с полученной прибылью. Чтобы оценить, насколько полученная от продаж прибыль оправдывает расходы, нужно собрать, изучить, классифицировать и сравнить эту информацию с данными о затратах на реализацию маркетингового комплекс а. Чтобы продать свои товары, компания вкладывает средства, а от продажи получает прибыль, поэтому для анализа рентабельности сравнивают объемы продаж либо величину прибыли (на выходе) с затраченными маркетинговыми усилиями (на входе). Анализ затрат позволяет найти способы повышения эффективности маркетинговых издержек, к тому же без такого анализа сложно оценить соотношение прибыли и издержек.

Современные компании производят широкий ассортимент продукции, которую к тому же реализуют на многих рынках. Для каждого товара и рынка нередко разрабатываются отдельные маркетинговые комплексы. Поэтому анализ взаимосвязей затрат и доходов позволяет понять, когда нужно увеличить расходы на маркетинг, когда уменьшить и когда оставить на прежнем уровне. Соответствующие выводы нельзя сделать только лишь на основе данных бухгалтерского учета, потому что в чистом виде они не показывают полную картину деятельности фирмы. То же относится и к задаче оптимального распределения продавцов по сбытовым территориям; для этого менеджер должен оценить соотношение затрат и отдачи по отдельным товарам, территориям, клиентам, каналам распределения и т. п. Сделать такую оценку помогает анализ затрат.

Говоря об управлении сбытом, следует отметить, что анализ затрат (или, как его иногда называют, анализ рентабельности) чаще применяется в отношении товаров, чем клиентов. Большинство компаний проводит анализ рентабельности по типам товаров, и лишь менее трети из них проводят его по всем четырем направлениям (товарам, территориям, торговым представителям и клиентам). Одна из причин такого отношения к анализу рентабельности связана с тем, что большинство систем ведения бухгалтерского учета не ориентировано на потребности управления маркетингом, поскольку с самого начала они были предназначены для предоставления отчетов налоговым органам, кредиторам и акционерам фирмы. И до сих пор, несмотря на определенные изменения, бухгалтерский учет ориентируется, главным образом, на внешнюю отчетность и анализ производственных затрат, хотя проведение анализа маркетинговых затрат и рентабельности принесло бы немалую пользу руководящему составу фирмы.

Данные, имеющиеся в системе ведения бухгалтерского учета, не подходят для таких видов анализа затрат и рентабельности, которые нужны руководителям сбыта. Бухгалтерия показывает финансовые результаты, полученные на основе учета расходов и доходов фирмы. А менеджменту важно знать, как распределяются затраты по тем или иным объектам, чтобы определить рентабельность конкретного товара или сегмента бизнеса.

Система бухгалтерского учета позволяет оценить производственные затраты соответствующего товара. Проблема заключается в том, как учесть в полной себестоимости товара административные затраты, расходы на офисное оборудование, складские расходы и т. д. Существует три метода расчета затрат: