Евгений Щепин - ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так

Масштабный опрос клиентов мы проводим с 2016 года, как уже говорилось, четыре раза в год. Сегодня он нужен по большей части для того, чтобы убедиться в выполнении данных обещаний. Новых проблем благодаря этим опросам мы практически не выявляем (для этого есть другие способы, о них расскажем далее). Но централизованное анкетирование клиентов отлично измеряет среднюю температуру по больнице.

Каждый понедельник и вторник в офисе нашей компании проходят два важных собрания. По понедельникам заседают помощники по рознице – кураторы 15–20 магазинов (около 40 человек). По вторникам – технологи (около 30 человек).

Повестку этих собраний формируют покупатели. По понедельникам рассматриваются поступившие за прошедшую неделю важные обращения клиентов, недовольных сервисом. По вторникам – претензии по качеству продукции.

Гипотетически, если за неделю не поступит ни одной жалобы на сервис или на качество, то собрание попросту не состоится. Но такого за всю историю компании ни разу не было. А если бы вдруг случилось, то нам бы пришлось созывать экстренное совещание и обсуждать на нем, почему покупатели перестали нам писать и звонить.

Никто на этих собраниях не обсуждает цель развития компании, не философствует на тему дальнейшего изменения продуктовой розницы России. Здесь рассматривают конкретные случаи, которые произошли с покупателями в наших магазинах. Покупатель отравился салатом. Продавец в магазине на Молодогвардейской грубо отвечал на вопросы. Промоутер, который сообщает в рупор об открытии нового магазина, мешает жить, есть и спать.

Зачастую проблема к моменту собрания уже решена. Промоутеру найдено место подальше от жилых домов. Продавец-грубиян отправлен на переобучение, а партия салата исследована в лаборатории.

Цель этих собраний в другом. В присутствии коллег-однополчан важно еще раз проговорить проблему, которую поднял наш босс – покупатель. Узнать, как она была решена. Возможно, предложить свои варианты решения и, если получится, выработать шаги, чтобы подобная ситуация больше не повторилась ни в одном другом магазине.

Когда зимой в нашем магазине на противоскользящем коврике падает покупатель и расшибает голову, нет никакого смысла ждать, пока в других магазинах еще как минимум 700 человек поскользнутся и разобьют себе голову. Проблема есть: коврики действительно скользят, значит, нужно чаще их менять. Возможно, найти другую компанию-производителя, выпускающую такие противоскользящие коврики, которые действительно не скользят. Словом, урегулирование одной проблемы важно масштабировать на всю сеть.

Бывают, конечно, комичные жалобы, которые и не рассмотреть нельзя, и предупредить невозможно. Например, был случай перед Новым годом. Большинство покупателей в этот период выстраиваются в очередь с большими тележками, а один мужчина встал на кассу с кефиром и минеральной водой. Этот факт так развеселил нашего продавца, что она не сдержалась и пошутила: «Вы к похмелью, что ли, готовитесь?»

Покупатель с тонкой душевной организацией моментально пожаловался на «продавца с чувством юмора рыночной торгашки». Конечно, наказывать продавца в этом случае нельзя. Помощник по рознице, в магазине которого все это произошло, лишь аккуратно напомнил коллеге, что чувство юмора у всех разное. И такие случаи мы тоже рассматриваем на собраниях по понедельникам, чтобы всем находиться в едином информационном поле.

Отдельная история – собрания по качеству. На обсуждение выносятся только подтвердившиеся и серьезные обращения покупателей. Эмоции типа «Когда мы были маленькими, качество продуктов было лучше» сложно рассматривать всерьез из-за отсутствия конструктива. Поэтому такого рода обращения мы фиксируем, но на собраниях не обсуждаем.

Встречи по вторникам проходят очень эмоционально. Какой только жести мы не рассмотрели на этих собраниях! В бутылке с яблочным соком попалась оса. В пачке с пельменями затерялся болт от тестомеса. В капустном пирожке обнаружился волос. В упаковке творога нашелся остаток перчатки… И это не говоря уже о взрывающихся в тепле бутылках с сидром, резко вздувшейся банке сметаны и «подтекающей» колбасе…

Отдельного внимания заслуживает то, как на жалобы покупателей реагируют производители. Многим из них (особенно тем, кто только начал работать со «ВкусВиллом») сложно признавать свои ошибки. Они не ищут корни проблемы, чтобы устранить их, а вместо этого начинают соревноваться в придумывании версий. На их отписки у нас уже выработался стойкий иммунитет.

«Мы 5 (10, 15) лет занимаемся производством этого продукта. Работали со всеми крупными торговыми сетями России и впервые получили жалобу от ваших покупателей. Это наводит на странные мысли…»

«Этого не может быть! Мы уверены, что это происки конкурентов, которые хотят занять наше место. А наш продукт и процесс производства – безупречны».

«Покупатель сам подбросил этот волос. Потребительский терроризм!»

«Не нужно так внимательно слушать всех покупателей. Ведь покупатель – дилетант, он понятия не имеет, что такое производственный процесс и насколько он сложен».

И теперь представьте, как временами бывает непросто. С одной стороны – раздосадованный покупатель, который хочет справедливости и иногда возмездия. С другой – производитель, который далеко не всегда согласен с претензией покупателя и не очень хочет что-то у себя менять.

Вот тут-то и помогут вторничные собрания по качеству. Их цель не просто вскрыть проблему и поговорить о ней, а запустить процесс ее решения. Иногда для этого приходится действовать очень жестко, вплоть до остановки сотрудничества с производителем.

Как-то благодаря недовольному покупателю мы узнали, что на одном хлебном производстве начался ремонт. В черном хлебе, купленном в нашем магазине, мужчине попался кусочек белой штукатурки. Наши технологи в тот же день передали жалобу на производство с просьбой срочно разобраться, на что получили удивительно спокойный ответ: «Да, мы на днях начали ремонт и решили не останавливать производство. Не волнуйтесь, у нас все под контролем, поэтому мы вас не стали предупреждать».

Такой «контроль» нас, конечно, не устроил, поэтому мы были вынуждены приостановить до окончания ремонта заказы всей продукции этого завода. И лишь когда наш технолог убедился, что производственному процессу ничего не мешает, мы возобновили сотрудничество.