Евгений Щепин - ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так

Они созвонились с каждым из восьми покупателей, чей противень был испорчен при запекании нашего продукта. Запросили размер противня, модель духовки, адрес квартиры. Заказали в интернет-магазине восемь подходящих противней и каждому отправили их с курьером.

Конечно, люди были польщены. Для компании это мизерные затраты, а для покупателей – сильно возросшее доверие к бренду, которое, на минуточку, бесценно. Кроме того, это возможность подбросить еще дровишек в топку сарафанного радио: о таком отношении со стороны бизнеса клиентам захочется рассказывать друзьям и знакомым.

И вот здесь мы на сто процентов убеждены: если бы оператор горячей линии должен был пройти девять кругов ада, чтобы согласовать расходы на восемь противней, он бы никогда в жизни не стал проявлять инициативу. Рядовой сотрудник поможет покупателю лишь в том случае, если сделать это будет просто.

Как-то собственник одной компании спросил нас: «А если, к примеру, покупатель пил ваш йогурт за рулем дорогого джипа, случайно пролил его, из-за этого попал в аварию и разбил свою машину, оператор вашей горячей линии купит ему новый джип?»

Мы ему честно ответили, что не знаем, как поведет себя оператор в этой ситуации, но новый автомобиль купит вряд ли. Хотя бы потому, что, принимая решения, любой сотрудник в первую очередь руководствуется здравым смыслом.

Собственник хмыкнул, но новых вопросов задавать не стал.

В 2012 году мы запустили программу лояльности «Давайте дружить!» и накопили первую базу телефонных номеров своих клиентов. Мы еще не до конца понимали, что с ней делать, но точно знали, что база нужна.

Вдохновленные книгой «Искренняя лояльность» Фреда Райхельда и Роба Марки, мы решили еженедельно измерять индекс лояльности (NPS, Net Promoter Score), чтобы понимать, насколько покупатели готовы советовать нашу компанию своим друзьям и знакомым.

Индекс лояльности – известный и признанный показатель, которым пользуются многие компании во всем мире. Формула его подсчета следующая:

% горячих поклонников – % критиков = NPS

Мы пробовали измерять индекс лояльности, находясь в магазине и разговаривая с покупателями прямо там. Пробовали опрашивать по телефону, каждую неделю обзванивая клиентов. В итоге остановились на телефонном опросе, так как это оказалось гораздо удобнее и проще, а результаты опроса «на земле» и опроса по телефону отличались совсем незначительно.

Средний индекс лояльности «ВкусВилла» – 90 процентов. Что очень приятно, но не очень удивительно, ведь основной канал продвижения наших магазинов – сарафанное радио. При низком индексе лояльности сарафанное радио не работает.

Однако получать цифру ради цифры нам было совсем не интересно. Поэтому мы доработали методику опроса клиентов с учетом своей специфики, и в итоге у нас появился показатель покупательской поддержки (ППП).

Для начала мы отказались от десятибалльной оценки. Во-первых, в российской системе образования преимущественно пятибалльная шкала, поэтому людям очень сложно ориентироваться в другой системе координат.

Во-вторых, практическим путем мы установили, что на вопрос «Посоветуете ли вы компанию “ВкусВилл” своим друзьям?» людям намного комфортнее ответить «да», «нет» или «не знаю». Во всяком случае, это вызывает у них гораздо меньше ступора, чем предложение поставить оценку.

Дальше – больше. Нам захотелось сделать ППП инструментом, который позволит с помощью покупателей решать какие-то локальные проблемы, прояснять спорные моменты, отвечать на неоднозначные вопросы.

И тогда мы стали обзванивать клиентов по выборкам, составленным нашей самописной CRM на базе 1С.

К примеру, покупатель прислал жалобу на фаршированные перцы, купленные в одном из «ВкусВиллов», и приложил фотографию. Судя по фото (рис. 5), производитель «забыл» очистить перец от семян и нафаршировал овощ вместе с ними.

Это нарушение качества, но на основании одной жалобы кардинальные выводы не сделаешь. Партию не спишешь и назад поставщику не отправишь. Раз технологи по качеству партию приняли, значит, каких-то явных и видимых нарушений выявлено не было.

В таких случаях нам очень помогает опрос с применением ППП. Операторы горячей линии формируют выборку из тех покупателей, кто приобрел фаршированные перцы от конкретного производителя в конкретный период. Мы звоним им и задаем два вопроса:

1. Посоветуете ли магазины «ВкусВилл» своим друзьям (влияет на общий индекс лояльности)?

2. Вы у нас покупали фаршированные перцы – скажите, пожалуйста, понравились ли они вам?

Как правило, если с продуктом что-то не так, опросы ППП моментально помогают это выявить.

В случае с перцами нам было достаточно обзвонить всего 149 человек, чтобы понять: требуется срочно снимать товар с продажи. 49 процентов опрошенных сказали, что перцы отвратительные, причем обозначили конкретные проблемы. У одних они действительно попадались с семечками. У других были плохо вымыты, а третьим достались с малым количеством начинки (рис. 6).

С таким результатом продукт не может оставаться в продаже. Одного опроса хватило, чтобы в течение пары часов снять продукт с полок во всех магазинах.

Конечно, были и 37 процентов, которым попались качественные и вкусные фаршированные перцы. Они остались довольны покупкой, и, очевидно, именно в эти 37 процентов попали наши технологи, проверяя товар при приемке на распределительном центре.

Но нам нужно было извиниться перед всеми покупателями за то, что поставщик нас так подвел, а мы испортили обед или ужин нескольким тысячам человек. Поэтому всем, кто купил фаршированные перцы конкретной партии от этого производителя, мы вернули их полную стоимость на бонусные карты и сопроводили возврат извинительным SMS. В сообщении мы написали: «Недавно вы покупали в магазине “ВкусВилл” фаршированные перцы. По нашему опросу, 49 процентов покупателей остались недовольны качеством продукта. Рискнем предположить, что и вам продукт не понравился, поэтому мы возвращаем вам на карту полную стоимость товара. Перцы от этого производителя продаваться в наших магазинах больше не будут».

Особенно этому жесту удивились те 37 процентов покупателей, которые остались перцами довольны. И поели вкусно, и деньги назад получили. Но для нас гораздо важнее было загладить вину перед клиентами, которых мы подвели. И такой способ отлично работает. Ведь просто признать ошибку недостаточно – важно ее исправить и сообщить об этом покупателям. Только так, шаг за шагом, достигается лояльность и доверие. Когда люди понимают, что их мнение здесь действительно что-то значит.