Аркадий Теплухин - Библия продаж. Незаменимая книга для России!

Еще один важнейший фактор мотивации – семинар-тренинг. Я могу лишь удивляться тому, что некоторые компании не обучают своих продавцов. Лишь единицы рождаются продавцами, остальным всегда нужна профессиональная подпитка. Это важный фактор для продаж, самих по себе, и для продавцов (как метод стимуляции). Человек, который обучен, лучше мотивирован. Некомпетентные продавцы всегда в проблемах. Перед ними стоят профессиональные или психологические страхи – например, он волнуется перед тем, как сделать «холодный звонок», потому что просто не знает, не обучен тому, что и как говорить покупателю. Тренировки дают шанс вашим продавцам стать более эффективными. Если не тренировать продавцов, они не растут. Всегда в компании есть пара или несколько людей с врожденным талантом продавать, но и их нужно обучать, чтобы служба медом не казалась. Затем приспособить этих «гениев» для обучения других.

Один мой друг, который сегодня продает больше, чем пара компаний-конкурентов, вместе взятые, рассказал мне историю своего прихода в продажи. Продавать он стал в далекие девяностые годы, когда его уволили с работы из университета:

«У меня не было никакого таланта и призвания к продажам, и мне пришлось их в себе выращивать с помощью обучения.

Продавать психологически было трудно. Как это я, кандидат наук, буду „толкать шмотки“ на базаре? Это была катастрофа. Однако время лечит. Чем дальше и больше продавал, тем больше получал денег и стал хоть жить по-человечески. Появились: машины, квартира, которую ранее приобрел бы лет через сто, путешествия и т. д. Мастерство продаж далось мне нелегко, потому что до этого я никогда не продавал и не думал продавать. Но приходилось все время учиться продавать, и это дало хороший результат.

В продажах были разные люди – доктора, военные, воспитатели детских садов, инженеры и многие представители других профессий. И главное, что их в конечном счете сделало достаточно эффективными продавцами, – это тренинги. Правда, найти тренеров в то время было трудно, но… можно. Поэтому тренируйте своих продавцов постоянно и как можно больше.»

Так что же нужно сделать, чтобы ваши продавцы были всегда в форме? Платите им хорошо, а также постоянно и упорно тренируйте. И еще, о тренингах. Выбирайте тренинги, которые могут дать реальный результат. В хорошем тренинге две части: первая часть служит мотивации участников тренинга, которая убеждает их, что тренинг необходим. Затем, во второй части, рассматриваются блоки: технологии продаж, взаимоотношения с покупателем, налаживание совместной работы в коллективе и т. д.

Нужно помнить, что тренинг – это не совсем обучение. Обучение всегда предлагает несколько решений и оставляет выбор на ваше усмотрение. Тренинг передает технологии. Рассматриваются этапы продаж, технологии. Вы идете по ступеням, переходя с одной на другую только тогда, когда освоена предыдущая. Например, если вы не научились правильно строить контакты с покупателем, вам не выявить его реальных потребностей. А это крах продаж, потому что, если вы не выявили потребности, как вы сможете грамотно презентовать свой продукт и рассказать о его выгодах?

Учитесь, господа!

Народная примета

Чем больше вкладываешь средств в обучение людей, тем больше банковские счета.

Прислушайтесь к словам Харви Маккея!

Слово «стратегия» у всех вызывает скуку и зевоту. Мало кто задумывается над стратегией в кризис. Но это от недопонимания. Есть классное определение стратегии у Брюса Хендерсона (основатель компании «Бостон Консалтинг Групп»): «Конкуренты, намеревающиеся еще долго оставаться на плаву, должны сформировать уникальное преимущество, которое будет дифференцировать их от общей массы. Управление этой дифференциацией и есть суть долгосрочной стратегии бизнеса».

Если это перевести на язык продавцов, то получится следующее: определите для себя, что является вашим преимуществом, и развивайте его всеми доступными вам средствами (например, читая эту книгу).

Если у вас отдел продаж – нужно найти лучшее стратегическое решение: сколько продавцов оставить (худшие никому не нужны), как с ними дальше работать; определить, где находятся лучшие покупатели, и направить на этих покупателей всю мощь отдела. Что является преимуществом вашего отдела продаж по сравнению с другими отделами продаж? Это, скорее всего, такой набор: лучшие продавцы, лучшее стимулирование продавцов, лучшие связи (о связях было в главе 9) и лучшие клиенты. Ваша стратегия – не растерять этот капитал, а воспользоваться им, он является путеводной звездой для движения вперед. Ну а самой лучшей стратегией для компании, по совету Х. Маккея (смотрите выше), будет следующая – продают все!

Народная мудрость

Хорошая стратегия – ключ к нашему благополучию.

Как планировать продажи в кризис? Планирование продаж (как и любое другое планирование) основывается на базисе правдивой информации и ее анализе. Информации о самой компании; рынках, на которых она работает; конкурентах и различных группах покупателей. Отсюда ответ на вопрос «Как планировать продажи в кризис?» прост – начинать со сбора «горячей» информации, применяя для этого все доступные средства.

Кризисное болото затягивает все компании. Но правдивая информация – это кочки, по которым можно преодолеть его.

Приведу укороченный список необходимых вам сведений (информации). Что нужно знать и делать:

⇒ Ассортиментный портфель компании, его анализ (какие продукты или услуги дают вам прибыль?). Что убрать, что расширить? Уменьшить цены или нет?

⇒ Анализ вашего рынка, его поведение во время кризиса; прогнозы развития рынка.

⇒ Каналы сбыта. Что усилить, а от чего освободиться.

⇒ Маркетинговые действия конкурентов. Что они делают: уменьшили рекламу, стимулирование или вообще залегли на дно и выжидают?

⇒ Каков маркетинг вашей компании в кризис?

⇒ Новая логистика компании (убрать лишние звенья).

Это основные сведения, но список можно продолжать и дальше. Чем больше данных, тем яснее картина для принятия необходимых антикризисных мер.

После анализа полученных сведений, возможно, более реально спланировать продажи. Обычно планируют на основании данных, полученных из истории продаж компании (за неделю, месяц, квартал, год, два года и т. д.). Но это если нет кризисов. Возникший кризис подрубает на корню спрос, что становится еще одним фактором неопределенности. Никто не знает, насколько что упадет. Однако нужно знать, на каком уровне находились ваши продажи в начале кризиса. Это точка отсчета. Возможно, у вас сейчас рост, а не спад!