Стефан Шиффман - Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж

Если мы решим развивать отношения с этим потенциальным клиентом, то надо ответить на следующие вопросы.

✔ Почему нельзя заключить сделку сегодня? Даже если это первая встреча достаточно длительного торгового цикла, не позволяющего заключить сделку сразу же, все-таки надо знать, почему.

✔ Каким, с моей точки зрения, должен быть следующий шаг для заключения сделки?

✔ Когда это произойдет?

Настоящая классификация основывается на сравнении каждой новой возможности продаж со схожей ситуацией, в которой удалось заключить сделку. Для классификации необходимо определить возможный доход от продаж, а также количество встреч для заключения сделки и усвоить уроки неудавшихся сделок. Если вы встретились с потенциальным клиентом во второй раз или представили ему свое предложение, это еще не говорит о вашем приближении к цели. Вероятность заключения сделки повысится только на 25 %, если после первой встречи клиент согласится на следующий шаг, необходимый для заключения сделки в рамках среднего цикла продаж.

Преимущество применения этой системы заключается в том, что действительное ее внедрение в соответствии с моими рекомендациями обеспечит вас необходимой информацией.

Если вы следовали моим инструкциям, то правильно распределили категории в соответствии с тремя группами активных потенциальных клиентов (25, 50 и 90 %) и научились трезво оценивать взаимоотношения с людьми, которые не сделали никаких ощутимых следующих шагов или вышли за рамки среднего цикла продаж. Эти люди переходят обратно в категорию возможностей. Кстати, это неплохое место для них, которое будет напоминать вам о необходимости поиска возможностей для перевода их в активную группу.

Благодаря системе, вы сможете составить точную картину происходящего в базе ключевых клиентов, чтобы объективно оценивать ситуацию. Теперь, когда вы знаете, как обстоят дела, можно вносить необходимые исправления. Цель не в том, чтобы заполнить каждую группу потенциальных клиентов. Скорее, важно ответить себе на вопрос: «Как должна выглядеть схема категорий с учетом моих показателей, среднего цикла продаж и запланированной прибыли?» Давайте составим схему и посмотрим, как она выглядит на самом деле. Разработаем план действий, чтобы содержание схемы было оптимальным. Кстати, оптимальное содержание схемы выглядит примерно так…

Один из наиболее эффективных способов применения системы управления клиентами исполняет роль инструмента, позволяющего прогнозировать продажи. Если вы регулярно контактируете с менеджером по продажам или сами являетесь таковым, то знаете, что руководство имеет досадное свойство – настаивать на составлении прогнозов прибыли от клиентов, которым будете продавать продукцию в течение определенного времени.

Обычно это очень «интересное» занятие – писать в своих отчетах выдуманные прогнозы прибыли, но они подрывают доверие к вам, так что не рекомендую этим заниматься. Вместо этого возьмите обновленную схему управления клиентами и каждую неделю честно анализируйте результаты. Через две-три недели у вас будет не только достоверный обзор текущей деятельности, но и представление обо всех деталях процесса и намечающихся событиях в рамках очередного торгового цикла. Скажем, этот цикл занимает 12 недель, и вам поручили составить прогноз дохода от продаж за этот период. Это лучше сделать следующим образом.

1. Дайте стоимостную оценку всем потенциальным клиентам в категориях 25 %, 50 % и 90 %.

2. Прибавьте стоимостную оценку потенциальных клиентов из категории 25 %.

3. Проделайте то же самое для категории 50 %.

4. Прибавьте всех потенциальных клиентов из категории 90 %.

5. Умножьте полученный результат по категории 25 % на 25 %.

6. Умножьте результат по категории 50 % на 50 %.

7. Умножьте результат по категории 90 % на 90 %. Сложите полученные результаты по категориям 25, 50 и 90 %.

В итоге вы получите гораздо более точный прогноз дохода на следующие 12 недель, чем если бы ориентировались на своих любимых клиентов в надежде на то, что все сделки с ними удастся заключить, что и делают большинство торговых представителей, работающих с ключевыми клиентами. Этот процесс позволяет получить наиболее точные цифры, которые вы смело можете представлять руководителю вместо своих догадок, основанных на оптимистических предположениях или интуиции. Так что пользуйтесь им!

Поговорим отдельно о крупных клиентах.

Я неспроста поместил эту часть сразу же после анализа системы управления клиентами. Торговые представители, работающие с крупными клиентами, часто неправильно понимают принципы управления клиентами. Они думают, что эта система связана с простыми сделками, когда клиенту продают товар Х один раз и только один раз, оценивая свои достижения и текущее положение по этим сделкам.

Иногда мне говорят: «Вот в чем проблема. Похоже, эта система работает только при появлении все новых и новых контактов, то есть нужен неиссякаемый источник потенциальных контактов, часть которых преобразуется в потенциальных клиентов. Но у меня всего два клиента».

Когда человек говорит мне, что работает с крупным клиентом – не просто с ключевым клиентом, который регулярно заказывает у него продукцию/услуги, а именно с крупным клиентом, – я представляю себе таких, например, гигантов, как American Express и Coca-Cola.

А что это значит? Эти громадные компании на самом деле состоят из 30–40 мелких предприятий, связанных в единое целое, причем иногда совершенно произвольно. Каждая организация, устроенная таким образом, совсем не похожа на компанию, в которой только один человек принимает решения. Вы должны понимать, что крупная сделка – совокупность более мелких.

Некоторые участники наших тренингов говорят: «У меня другая стратегия продаж. Работая с крупным клиентом, я иду в отдел закупок, чтобы встретиться с агентом по закупкам или с руководителем информационной службы. Эти продажи касаются всего предприятия, поэтому в процессе общения с этим сотрудником я получаю доступ ко всей компании – ко всем ее сегментам, которые могут купить нашу продукцию, в Proctor & Gamble, Federal Express или Coca-Cola. Вот как выглядят мои сделки с крупными клиентами».

Допустим, головное предприятие крупной компании – мой текущий клиент, и я стремлюсь увеличить продажи с ним. Конечно, головное предприятие – это одна точка, но у него есть свой магазин неподалеку и несколько компаний в другом районе, а также пара компаний тут и там.

Вот в чем сложность. Независимо от продаваемого мною товара, мне не удастся охватить все эти предприятия, даже если клиент подпишет со мной контракт как с единственным торговым представителем, у которого он может приобрести этот товар или услугу. Другими словами, не все будут покупать у меня, хотя мне может казаться, что они это делают или должны делать!