Стефан Шиффман - Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж

✔ Сколько сотрудников в этих отделах?

✔ Сколько возможностей для использования мобильных телефонов в каждом отделе?

✔ Кому подчиняются эти сотрудники?

✔ Кого можно назвать самыми влиятельными сотрудниками, принимающими решение?

✔ Какова денежная ценность каждого из этих субклиентов в рамках организации?

Далее мне надо выяснить, что известно об этих группах. Возможно, придется собрать информацию и поговорить с людьми или провести какое-либо другое традиционное исследование для сбора сведений о тех, кто мог бы повлиять на закупку мобильных телефонов в этой организации.

С помощью своего первого контактного лица и тех, кого мне удастся найти по ходу дела, я создам сеть союзников. Каждая новая возможность, которая выльется в первую встречу с одним из союзников, будет отслеживаться в системе управления клиентами.

Сначала в моей схеме управления клиентами в категории возможностей будет значиться множество людей, с которыми я планируют переговорить. Я буду связываться с ними с определенной периодичностью в течение достаточно длительного периода времени. Если мне не удастся договориться с ними о встрече, то эти клиенты окажутся для меня бесперспективными. Надо подумать: из всех возможностей, которые у меня есть в этой организации, сколько действительно приведут к встречам?

Кстати, этот подход эффективен и для дистрибьюторов, работающих с одной крупной компанией. Им точно так же нужно завоевывать союзников, находить нужных людей, назначать встречи и терпеливо «прочесывать все концы Вселенной» в поисках поставщиков, с которыми сотрудничает эта компания. Так вы определите торговые возможности, классифицируете их в системе управления клиентами и уделите им соответствующее время, основываясь на том, кто действительно готов с вами сотрудничать.

Хотите знать, когда нужно особенно добиваться встреч? Когда в данной отрасли не так много финансовых директоров, и вам предстоит связаться с каждым из них.

Мы обучали специалистов, которые занимаются подобными продажами. В их клиентскую базу входят финансовые директора компаний Fortune 500. Это значит, что в общей сложности у них от 100 до 500 потенциальных клиентов! Ясно, что таких клиентов нельзя раздражать (а это очень плодотворная стратегия), поэтому торговые представители не могут просто от них отмахнуться при неудачном разговоре: «Ничего, позвоню другому». В данном случае показатель «состоявшихся звонков» должен быть гораздо выше, чем тогда, когда вы звоните наугад по телефонной книге!

Что нужно делать в подобной ситуации? Во-первых, торговые представители должны мыслить творчески, быть вежливыми, но настойчивыми. Это значит, что они должны: а) звонить высокопоставленному сотруднику в такое время, когда он будет на месте, то есть в 18:30 или в 7:00, и б) упорно звонить одному и тому же человеку, проявляя исключительный такт, примерно каждые две недели. Они не могут себе позволить просто забыть об этом контакте.

Более того, дозвонившись до нужного человека, они должны так построить беседу с ним, чтобы сразу же заинтересовать его. Например, можно сказать: «Господин генеральный директор, мне кажется, мы могли бы вам помочь (заработать Х долларов / сэкономить Х долларов / сэкономить Х времени ваших сотрудников), потому что именно этого мы добились для некоторых наших клиентов». (Выберите только одну из этих трех идей). Далее: «Я провел небольшое исследование, которое показывает, что мы могли бы плодотворно сотрудничать. Позвольте показать его вам. Я хотел бы также привести примеры компаний, подобных вашей, с которыми мы работали, чтобы показать наши возможности. Мы могли бы встретиться завтра утром, в 8:00?»

Этот план разговора мы создали для участников своих тренингов. Есть также несколько хитростей, позволяющих обойти отговорки финансовых директоров, которыми они могут воспользоваться во время телефонного разговора с вами. Эти хитрости нужно знать назубок. Вот они: «Именно так думали ваши коллеги из такой-то отрасли, пока не увидели, как их идеи распространились во всей компании. Так что они не жалеют о встрече со мной. Вы свободны завтра утром в 8:00?»

Когда вы приедете к потенциальному клиенту, основной посыл этой встречи (как правило, очень короткой) будет следующим: «Думаю, я мог бы сэкономить вашей компании примерно один миллион долларов в год». Будьте решительны и прямолинейны. Вы должны твердо держаться заявленных принципов и в итоге выполнить свое обещание! (Это само собой разумеется, но мне хотелось бы все же подчеркнуть, как это важно).

Сформулируйте это смелое заявление так: «Кстати, у некоторых компаний, с которыми я работал, были проблемы с Х, Y и Z. Вы тоже столкнулись с этими трудностями? Так я и думал. Что ж, учитывая все это, думаю, что смогу сэкономить вам примерно миллион долларов за финансовый год Х, так как мы уже работали с подобными компаниями в аналогичных ситуациях. Но – и это очень важно – мне нужно проверить свое предположение».

Это довольно хитрая формулировка, потому что любой мало-мальски стоящий высокопоставленный сотрудник, принимающий решения, воспримет заявление о том, что вы сэкономите компании деньги, с определенной долей скептицизма. Но когда вы скажете: «Думаю, что смогу это сделать для вас, но мне хотелось бы сперва проверить свои предположения, чтобы убедиться в своей правоте», – финансовый директор начнет к вам прислушиваться.

Далее вы продолжите: «Позвольте, я назову тех, с кем мне нужно встретиться для проверки своих предположений. Думаю, это сотрудники из отделов A, B, C и D. Как вы считаете?»

Либо потенциальный клиент согласится с нашим предложением, либо внесет в него коррективы. Затем мы продолжим примерно так: «Я собираюсь побеседовать с этими людьми, посмотреть на месте, как они работают, и проанализировать их методы, а затем представить вам или вашим сотрудникам итоговый анализ. Это будет через две недели, в 10:00. Согласны?»

Другими словами, мы предлагаем провести исследование в обмен на обещание встретиться с нами снова, чтобы ознакомиться с результатами нашей работы. Хорошая сделка. По сути, мы предлагаем бесплатную консультацию в обмен на доступ к нужным людям и информации.

Ваш собеседник интуитивно поймет суть этого обмена и одобрит его. Кстати, мы действительно хотим подчеркнуть, что вносим свой вклад, желая добиться конкретного решения от руководителя или его непосредственного подчиненного. Затем мы спрашиваем примерно следующее: «Если исследование покажет, что мы действительно можем вам помочь, вы будете с нами сотрудничать?» Не забывайте о том, что нужно быть прямолинейным.