Боб Этерингтон - Эффективные продажи: кратко, ясно, просто

Даже в компании по производству офисной техники Xerox в 1970 году (после 10 лет бума) нам говорили, что если 15 звонков каждую неделю приносят три контракта, то 25 звонков принесут пять! Э-э-э? Но ведь не совсем так… Даже эксперты признают это. Хотя и в таком подходе есть доля истины.

За нами, продавцами Xerox в Южном Лондоне в начале семидесятых, следили, даже запугивали, чтобы убедиться: мы делаем положенное количество звонков в день. Это был базовый принцип, который звучал отовсюду… но бизнесу не помогал. Он не работал.

Я совершал больше звонков, чем кто-либо из коллег, но всё равно не заключал требуемого количества сделок. Я сильно отставал от лучших сотрудников. Казалось даже, что они делают меньше звонков, чем я. Я пришел к такому выводу: дело не в лихорадочной активности — секрет явно состоял в том, что именно они делали во время разговора с клиентом.

Мы все должны были заполнять ведомости своей активности, и я попросил локального менеджера сравнить активность продавцов с лучшими и худшими результатами. Он был поражен результатом и спросил лучшего продавца, который делал меньше всего звонков, в чем секрет его успеха. Тот сказал, что дело в вопросах, которые он задает. Это именно та модель вопросов, которую я представил в данной книге.

Все остальные продавцы с ним согласились, и с того дня (12 мая 1972 года) я решил, что стану работать с оглядкой на наших передовиков.

Пока я работал менеджером по продажам и тренером, я всего пару раз сталкивался с тем, как возросшая активность увеличивает продажи. Например, когда компания нанимает слишком много продавцов в сравнении с нуждами рынка — это называется «перенасыщенные продажи».

Данный способ весьма эффективен для быстрого вывода на рынок какого-нибудь редкого, уникального и желанного товара. При наличии такого продукта можно позволить себе роскошь иметь большую армию продавцов, которые обработают всех потенциальных покупателей в округе. (Xerox с его копировальной машиной был как раз в таком положении в середине шестидесятых.) Но большинство компаний выходят на переполненный рынок, и чрезмерная активность обычно не помогает достичь желаемых результатов.

Другой случай, когда большое число встреч имеет смысл, — это если продукт очень дешев.

Я уже немолод и помню продавцов компании BetterWare [6] Британская марка товаров для дома и быта. — Примеч. пер. , которые в пятидесятых годах что ни месяц звонили в дверь нашего дома. Тогда еще действовало послевоенное нормирование, денег было немного. У продавцов BetterWare всегда был с собой чемодан, набитый щетками, тряпками, мылом и прочим в том же духе. Каждый месяц они трезвонили в каждую дверь. Моя мама всякий раз что-то покупала, и продавец быстро уходил. Он звонил в 20 дверей за час, в 100 за день и в 500 за неделю. Всегда жизнерадостный и дружелюбный, наш продавец BetterWare наверняка неплохо зарабатывал. Если бы он торговал пылесосами, утюгами и фенами, время каждого посещения увеличилось бы, а продавать новый предмет мелкой бытовой техники каждый месяц невозможно. А если бы он переключился на приборы Dyson и стиральные машины, стратегия высокой активности потерпела бы крах.

Причина того, что такая стратегия не работает в отношении дорогих и сложных товаров, непонятна многим, кто не занимается продажами. «Чем больше работаешь, тем удачливее становишься», — говорят каждый год многие управляющие директора в своих речах на корпоративных конференциях. Но исследования показывают, что у такой стратегии есть много оборотных сторон и скрытых нежелательных последствий, которые являются причиной посредственных результатов, показываемых компаниями, чей способ выхода из рецессии — увеличение числа встреч с покупателями.

Усиление активности ведет к следующим нежелательным последствиям:

множество мелких продаж;

низкий уровень полевого коучинга;

бесполезные системы отчета;

акцент на закрытии продажи.

Множество мелких продаж. Может быть, не все разделяют эту точку зрения, но я люблю достигать целей простыми способами: если можно достичь чего-то без усилий, я так и делаю. Как говорил мой бывший менеджер Брюс Кантл, «продать MINI так же просто, как и Rolls Royce».

Но когда продавец шарахается из стороны в сторону, проводя множество встреч, и это его основная цель, конечный результат — всего лишь мелкие продажи. Если продавцам приказали увеличить число встреч, то им проще наудачу приходить к мелким и неперспективным потенциальным покупателям. Если это стратегия руководителя, то, скорее всего, продавцы уже деморализованы, поскольку знают важных клиентов с деньгами, которые могли бы стать клиентами компании, если показать им, как снизить риски и нивелировать нестабильность в тяжелые времена.

Продавец бросает все силы на следование этой стратегии, его цель — пять встреч в неделю, из которых две должны закончиться демонстрацией образцов, а одна — продажей. Эти цифры руководитель будет записывать на Большую Белую Доску в отделе продаж. И продавцы будут стремиться к цели, приводя много легких и мелких клиентов.

И самое плохое, что крупные клиенты (нефтяные гиганты, банки, авиастроители, компьютерные компании, то есть действительно БОЛЬШИЕ компании, у которых еще есть ДЕНЬГИ) внезапно обнаруживают: у вашей компании больше нет на них времени. Они замечают, что с ними обращаются без должного внимания. Они-то не знают, что дело в отчаянной стратегии спасения, — и им всё равно. Если большие компании что-нибудь и ценят, так это заботу и внимание.

Все любят лесть… Но когда дело касается королевских особ — льстите особенно щедро.

Низкий уровень полевого коучинга. Во всех книгах по менеджменту — даже в той, что можно найти в аэропорту, такой как «Одноминутный менеджер» (The One Minute Manager, 1982) Кена Бланшара [7] См.: Бланшар К. Одноминутный менеджер. Мн.: Попурри, 2013. — Примеч. пер. , — сказано: самая эффективная деятельность отличного менеджера, отвечающего за персонал, — это коучинг.

Под коучингом я понимаю следующее: руководитель или кто-то из опытных продавцов проводит время в поле, наблюдая за тем, как другие продавцы общаются с покупателями, и дает им советы. Эффективное общение прекрасно описано в этой книге… Особенно в той части, которая касается вопросов покупателю.

Если же все продавцы, включая экспертов, мечутся, стремясь закрыть сделки, им не до коучинга. Исследование показывает, что регулярный коучинг вселяет в продавцов уверенность, поднимает боевой дух и тем самым помогает продавать в трудные времена. Сотрудникам рассказывают, в чем они особенно хороши (это лучше, чем заострять внимание на ошибках, как обычно делается). Когда они начинают правильно себя вести, результат не заставляет долго ждать. Крупные состоятельные клиенты начинают слышать то, что хотят услышать, и чувствуют себя окруженными вниманием. Они принимаются заказывать больше «роллс-ройсов» и меньше «мини» при меньших усилиях со стороны продавца.