Виталий Антощенко - Секрет Власти. Принципы позитивного управления

Человек, решивший, что его не понимают, затаит обиду на коллег. Однако никто об этом не узнает, а следовательно, ни у кого не будет шанса исправить ситуацию, разъяснив, какая для них неожиданность, что их слова или поступки могли быть так истолкованы.

Руководителю такой компании весьма непросто выполнять свои обязанности, так как много времени уходит не на решение производственных задач, а на то, чтобы всем угодить, всех порадовать и создать праздник для души любой ценой.

Ключевая фраза зацикленных на фокусе Отношения звучит так: «Мир подождет. Человек дороже».

Здесь вотчина тех, для кого призыв царя Дария [58] Дарий — персидский царь, правивший в 522–486 гг. до н. э. «Промедление смерти подобно» возведен в жизненный принцип. Для них имеет значение только то, что ново. Это типичные революционеры и новаторы, спасающиеся от рутины в постоянном придумывании будущего и усовершенствовании старого. Если нужно «ух ты!», то вам сюда.

Люди с этим фокусом являют собой образец предприимчивости и решимости. Они испытывают эмоциональный подъем в ситуации неопределенности и риска. Каждый их день наполнен энергией и энтузиазмом, и это дает им силы постоянно что-то совершенствовать, улучшать, вносить новые штрихи и новый смысл. То, что еще вчера казалось верхом совершенства, сегодня, по их мнению, уже требует переделки. Тогда без колебаний ломают уже готовое, посчитав его тупиковой ветвью эволюции.

Компании, ориентированные на Новизну , сродни вулкану, извергающему из себя гениальные идеи и решения. Жизнь в них бурлит. В воздухе витает дух творчества и бунтарства. Сотрудники наперебой делятся блестящими идеями, создавая среду изобретательства. Везде, куда может дотянуться рука с мелом или фломастером, можно обнаружить отпечатки чьей-то мысли.

Когда есть люди, способные найти выход из любого тупика, жизнь начинает играть яркими красками, что ценят все. В ответ на одну озвученную проблему клиент получит целый набор гениальных решений.

Для сотрудника работа в такой компании представляется непрерывным водным потоком, проносящимся мимо берегов на огромной скорости. Творческие люди перескакивают с одной темы на другую, не доводя их до конца. Они теряют интерес к делу, как только на горизонте замаячит рутина, связанная с «заземлением» идеи для того, чтобы она учитывала объективные ограничения.

На этом этапе, как правило, от многих деталей приходится отказываться, так как воплотить их в жизнь или пока невозможно, или возможно, но настолько дорого, что конечный результат утратит свою привлекательность. Уже сама по себе проза жизни и необходимость искать не идеальное, а компромиссное решение, наводит тоску на людей, ориентированных на Новизну . Каким бы гениальным ни был первоначальный замысел, его реализация требует дисциплины, настойчивости и терпения. В этот момент у клиента исчезает все очарование смелостью и бунтарским духом исполнителей, так как оказывается, что за воплощение идеи в реальных условиях должны отвечать другие.

Все дело в том, что у людей с единственным четвертым фокусом нет терпения от Дисциплины и системного подхода от Результата , как и навыка объединять вокруг себя команду благодаря фокусу на Отношения .

Управление абсолютно творческой компанией представляется делом малореальным, ведь в ней доминирует вера в творчество как чудотворное озарение. Иными словами, люди с этим фокусом верят в то, что муза не терпит расписания. Для них движение и процесс — все, конечная цель — ничто. Поэтому ожидать от работы с такой компанией, например, выполнения договоренностей в срок, не стоит.

Ключевая фраза сфокусированных на Новизне людей звучит так: «Мы старый мир разрушим до основанья, а затем…»

О перечисленных выше фокусах руководителя я скажу следующее. Существует крайне низкая вероятность столкнуться с человеком или компанией, ограниченной только одной из четырех привычек действовать. Очевидно, что каждый фокус в отдельности, возведенный в абсолют, разрушителен. Бесспорно и то, что руководитель должен исполнять роль профессионального уравнителя, мастерски используя все четыре фокуса, делая акцент то на один, то на другой в зависимости от потребностей момента.

Прежде чем озвучить причины возникновения распространенных рабочих «недугов» — формального и поверхностного подхода, — берущих начало из четырех граней модели «ДРОН», хочу еще раз подчеркнуть важную истину. Мы говорим о выработанных привычках, а не о специфических чертах характера, присущих с рождения. Отсутствие или слабость какого-либо навыка — это временный фактор, а не постоянный характер индивида. Формирование привычек является процессом рутинным, но доступным для каждого живого человека. Только покойники утрачивают способность к осознанному изменению себя, а значит, пока мы живы, можем формировать у себя любые нацеленные на созидание привычки.

Самой трудоемкой представляется работа по формированию навыков, которые чужды для доминирующих привычек. Например, человеку, любящему порядок, сложно воспитать в себе предприимчивость и гибкость, да к тому же начать получать удовольствие от авантюризма и непредсказуемости. Причина не только в самой трудности принятия нового, но и в неприязни к людям с другими привычками. Так же непросто считающему высшей ценностью комфорт и достоинство личности другого поставить на первое место получение результата.

Внутреннее эмоциональное напряжение при таких конфликтующих парах привычек колоссально, что резонно потребует от человека терпения, воли, вовлеченности, позитивного внутреннего диалога в момент разочарования и других свойств Зрелой Личности.

Совсем другое дело, когда нужно «дооснастить» себя навыком, близким к привычному шаблону поведения. Например, человек гибкий и предприимчивый решит научиться воодушевлять и заводить отношения. В большинстве случаев с воплощением в жизнь такого желания проблем не возникнет. Так же, как и тогда, когда любящий достигать результата, получать удовлетворение от законченности и безупречности решит повысить свою полезность за счет более высокой организованности и системности.

Однако легкость будет не причиной для торжества, а наоборот — знаком потенциальной опасности и поводом сосредоточиться. Именно «гармоничные» пары модели «ДРОН» создают уродливых руководителей из модели «Четыре типа руководителей» (Глава 7), сотрудников-«приматников» и негативную корпоративную среду компании с дефицитом доверия.

Судите сами. Пара Дисциплина — Результат является благостной средой для формализма. Человек с этим комплексом привычек безразличен к переживаниям других, не склонен вникать в нюансы ситуации и проблемы тех, кто в нее вовлечен. Для него важно, чтобы была соблюдена процедура и достигнуты прописанные параметры. То, что процедура уже устарела, а решение не учитывает специфики изменений, не играет никакой роли. Все предписанное должно быть выполнено, вне зависимости от того, принесет это пользу или нет. Такой казенный подход к труду всегда разочаровывает, так как воспринимается как пренебрегающий личностью. Не имеет значения, с чьей стороны и в отношении кого он демонстрируется: со стороны сотрудника к клиенту или со стороны руководителя к сотруднику; или сотрудник отказывается учитывать текущую ситуацию руководителя.