Виталий Антощенко - Секрет Власти. Принципы позитивного управления

Весь ужас в том, что из-за неспособности проявить гибкость и сопереживание люди этой пары непреклонно следуют инструкции и преследуют свою цель даже тогда, когда итог может оказаться катастрофическим для них самих. Про таких говорят: «готовы идти по головам».

Близкая по духу пара Отношения — Новизна ведет себя не менее разрушительно для Авторитета Руководителя. Причина на этот раз в порождаемых ею поверхностности и легкомыслии. Ради создания благоприятного впечатления, как и для того, чтобы успокоить излишне разволновавшегося клиента, люди с этой парой из благих побуждений создадут неоправданные надежды.

Они — мастера давать обещания, рисовать «воздушные замки», которые, по их мнению, обязательно будут построены в обозримом будущем. Несмотря на то, что это непосильная задача, они верят в воплощение своих замыслов. Продолжают верить себе и после сотни нереализованных проектов. Поначалу окружающие, попав под обаяние этих людей, надеются, что обещанное будет реализовано. Принимают объяснения провала. Однако с каждым разом недоверие растет, пока не обернется полным разочарованием.

Все дело в ненатренированности терпеливо возиться с деталями и нежелании принять, что быть всеми любимыми и почитаемыми невозможно. Фокус на Отношения оказывает негативное влияние на мировоззренческую позицию человека в отношении самого себя. Его убежденность в том, что правильный цвет настроения только розовый и от каждого дела нужно получать удовольствие, создает разрушительный шаблон поведения. Как только новое занятие теряет свежесть, а такое закономерно происходит каждый раз, когда наступает момент перехода от слов к действиям, срабатывает механизм защиты. Мозг сообщает: «это не мое, надо искать что-то, от чего я буду получать удовольствие». Начатое тут же откладывается, а на его месте возникает новое увлечение. Так как подобная последовательность событий происходит от раза к разу, обладатель таких привычек ни в чем не может стать профессионалом. Да, за его плечами много всяких проектов, но ни один из них он не понимает по-настоящему.

Если такому руководителю даже и удалось собрать вокруг себя профессионалов, то его поверхностность и наивность вызовут у них только пренебрежение. Между собой они будут подшучивать над ним и высмеивать его глупые, по их мнению, решения: «Уж лучше бы не приезжал на работу и не мешал нам». Самое плохое начнется тогда, когда уровень уважения упадет настолько, что работники решат: они могут воровать и злоупотреблять положением, понимая, что выявить их произвол руководитель не сможет.

Как раз об этом случае деградации Авторитета Руководителя рассказывается в сказке про голого короля, которого обвели вокруг пальца два проходимца, умевшие одновременно применять все четыре фокуса модели «ДРОН».

Неэффективность людей со второй парой привычек в управлении слишком очевидна, поэтому они крайне редко становятся руководителями. Существуют два пути, по которым они все-таки приходят к Власти. Первый: они возглавляют собственную компанию. Второй: их назначили руководить родственники, у которых есть деньги для того, чтобы финансировать эксперименты своих протеже и покрывать бесконечные потери. Очевидная несправедливость такой схемы в глазах сотрудников еще больше наносит урон влиянию руководителя, способного существовать не за счет своих достоинств, а только пока есть те, кто его «кормит».

Значительно чаще руководящие должности занимают в организации те, кто выработал у себя привычки из первой пары. Такие сотрудники зарабатывают репутацию высококлассных специалистов. Видя, как прекрасно они решают производственные задачи, их продвигают наверх. Расчет делается на авторитет профессионала. Однако чем выше позиция и шире зона ответственности, тем больше от руководителя требуется обладание навыком объединения, убеждения и гибкости. В соответствии с универсальным правилом управления:

Это означает, что самое сильное влияние оказывает тот, у кого больше выстроенных связей, с помощью которых получается найти большее количество решений текущей проблемы. Достичь такого возможно только с помощью второй пары привычек. В то же время большинство специалистов отлично научились ладить с предметами своего труда, но не с людьми — их коллегами.

Эта ограниченность выливается в категоричность, с которой они судят о положении дел и сотрудниках, что закономерно выливается в конфликты и разрушение взаимного доверия. В результате производственные показатели снижаются вместе с падением морального духа в компании. Все вышесказанное объясняет, почему из отличного специалиста обычно получается плохой или посредственный руководитель.

Закономерно, что работать в компании остаются только те сотрудники, кто чувствует комфорт взаимопонимания и близкую среду. Таким образом, первое лицо становится матрицей или шаблоном, под которые подгоняется все — от правил до характерных черт сотрудников. Можно быть абсолютно уверенным в том, что если руководитель сформировал у себя только одну или две привычки, то такая компания будет испытывать дефицит других привычек, приводящий к потере результативности и эффективности. Только в комплексе все четыре навыка обеспечат организации одновременно и порядок, и прогресс.

Гармоничное использование всех четырех навыков — обязательное профессиональное требование к руководителю любого уровня. Оно должно быть прописано в его контракте и оцениваться вместе с другими показателями успешности работы. При решении любой задачи он обязан использовать подход, объединяющий в себе «конфликтующие» привычки, обеспечивая равновесие управляемой им системы и, таким образом, приумножая свой авторитет.

Пример из моей жизни.Я рос в творческой семье. Естественно, моими доминирующими привычками стали те, что помогали мне легко устанавливать отношения с людьми, быть гибким и изобретательным. Я не испытывал страха перед аудиторией, легко адаптировался в новых условиях, мог быстро сочетать информацию и создавать на ее основе новые комбинации, проявляя находчивость. Была одна проблема. Я не был усидчивым и не любил рутину. В школе учителя про меня говорили как о смышленом, но ленивом ученике. Там, где требовались прилежность и системность, а не энергия и порыв, мне было тяжело получить хорошую оценку.

Периодически я сталкивался с проблемами, являющимися следствием такого дисбаланса навыков, и в старших классах, и в институте. Мобилизовавшись в последний момент, мне удавалось их преодолеть и перейти на следующую ступень.

О том, что у меня есть серьезная проблема, я задумался только спустя несколько лет, после создания своей компании. Ведение бизнеса невозможно без системы и бесконечного повторения одного и того же. Кроме того, важно не просто повторять, но и завершать начатое точно в срок, и не раз-два, а всегда. Без исключения. Тут-то я и заметил, что мои менее творческие и необщительные коллеги действовали более успешно, чем я. Их авторитет рос, а мой падал, невзирая на кажущуюся гениальность моих идей и способность пойти на штурм проблемы.