Ольга Правук - Неликвиды и излишки: как выявить и обезвредить. Как выявить неликвиды товаров и материалов, ликвидировать их, определить причины их возникновения и не только

В качестве примера можно взять продажи какого-то продукта, которые, как показывает анализ, идут не слишком успешно. В этом случае может быть принято решение о целевом краткосрочном снижении цены на него или запланированы акции по продвижению этого продукта на рынке. А может оказаться, опять же в результате анализа, что следует пересмотреть текущую фазу жизненного цикла (этапа жизненного цикла) этого товара для составления более подробной характеристики его поведения и принятия решений, связанных с деятельностью на данной фазе (этапе).

2. Следующим направлением улучшения качества прогнозирования может стать оценка ошибки прогноза и разработка соответствующих мероприятий. Среди этих методов могут быть как улучшение математических методов расчета, так и применение экспертных оценок. По моим наблюдениям, в большинстве компаний не занимаются планомерно мониторингом ошибки прогнозирования, поэтому в этом направлении есть резервы для улучшения.

3. На качество прогноза также влияет очистка статистки от пиков продаж и акционных продаж. Если мы оставим эти продажи и по ним будем прогнозировать будущие продажи, мы получим прогноз с завышенными продажами. Подготовка данных к прогнозированию — обязательный этап для получения качественных данных о продажах в будущем. Очистку данных можно осуществлять вручную, в готовых программных продуктах для прогнозирования спроса заложены специальные алгоритмы для этих процедур.

4. Еще одним направлением улучшения качества прогнозирования является сокращение срока выполнения заказа.

Срок выполнения заказа— это время (обычно в днях или неделях), которое, по нашим оценкам, уходит на пополнение запаса какого-либо товара из основного источника снабжения. Время, которое ушло на пополнение запаса в прошлом, часто дает точное представление о том, сколько понадобится времени на получение товара от поставщика в будущем. Срок выполнения заказа рассчитывается от момента сбора данных для расчетов до оприходования товара на складе, когда товар становится доступен для продажи (поступления в производство). Можно рассматривать следующие пути сокращения срока выполнения заказа:

• оптимизация операций;

• контроль сроков выполнения заказа;

• выбор оптимальной схемы поставок.

Для того чтобы сократить срок выполнения заказа, необходимо в первую очередь понимать, из каких операций состоит этот процесс, и затем рассматривать возможность изменения этих операций или оптимизации их выполнения. Например, если на складе происходит приемка товаров и внесение данных в информационную систему в течение 3 дней, то оптимизация этих операций может сократить длительность выполнения заказа в целом. Иногда способы сокращения бывают неочевидными и даже неожиданными. Приведу пример из выступления Валерия Разгуляева на конференции — он рассказал, как они в компании оптимизировали срок доставки товаров в магазины:

«Когда мы подошли к решению проблемы сокращения срока поставки, то обнаружили, что большие потери в цепочке поставок происходят на этапе приема-передачи, и мы стали говорить про слово «доверие». Логистика и доверие — вроде разные вещи, но оказалось, что, чтобы ускорить нашу поставку, нам нужно начать больше доверять, в том числе нашим контрагентам.

Я сейчас расскажу, как у нас сейчас происходит поставка в магазины, — может, кто-то удивится, кто-то не поверит, но по факту мы так работаем уже много лет. Сборщик на складе собирает паллету для магазина, оборачивает ее пленкой, размещает на ней табличку с названием магазина — куда паллете ехать, вывозит на пандус и забывает про нее. Автомобиль подъезжает, водитель сам загружает паллету в автомобиль, собирает все магазины, которые ему нужно развезти, забирает подготовленные документы и уезжает. То есть процесса приема-передачи нет.

Он приезжает в магазин, открывает его своим ключом. Это происходит ночью. В компании ночная доставка, в это время никого в магазине нет. Он выгружает продукцию, при этом раскладывает ее в холодильник или морозильник, потому что температурный режим — критично важный фактор для нашей продукции.

После этого водитель закрывает магазин и едет дальше, развозит продукцию по другим магазинам. Утром приходит продавец в магазин, всю продукцию оприходует и вносит данные в информационную систему. На складе сидит человек и отслеживает, что отгружено и что оприходовано по каждой накладной. Вот такая работает у нас система.

Всех сразу пугают потери из-за банального воровства. Да, мы действительно с ним сталкивались на всех этапах: и на уровне склада, и на уровне транспорта, и на уровне продавцов, которые приходуют меньше, скидывая это на предыдущие звенья. Выявляли целые банды, которые совместно действовали.

Мы посчитали все свои затраты и увидели, что мы теряем гораздо меньше на воровстве, чем те розничные сети, которые не доверяют своим сотрудникам. При этом мы используем сторонний транспорт, это не наши сотрудники.

Кроме того, что мы экономим на затратах, мы получаем серьезную экономию времени, потому что для наших продуктов каждый час — это критично».

Контроль сроков выполнения заказа заключается в том, что специалист по логистике или закупкам контролирует поставку на всех этапах. Особенно это актуально и дает значительные результаты по сокращению в случае с длительными поставками, например из Китая.

Что касается схемы поставок, то наиболее распространенным подходом является выбор по самым низким тарифам на перевозку, например поставка морем из Китая. При этом не учитывается, что чем длиннее срок поставки, тем больше товарных запасов находится в пути, а это значит, что увеличивается объем замороженных средств. Если учитывать этот фактор, то оптимальной схемой поставок может быть именно самая короткая из всех. Даже если транспортные расходы по этой схеме значительны.

Давайте теперь перейдем ко второй группе возможных путей улучшения качества прогнозирования. Она связана с тем, чтобы снизить зависимость от прогноза, а значит, и от качества прогнозирования. К этой группе можно отнести управление запасами по теории ограничений (ТОС) и логистику быстрого реагирования.

Вместо того чтобы управлять запасом при помощи прогнозов, ТОС предлагает поддерживать в участке цепи буфер запасов, который бы реагировал на сигналы изменения спроса от текущих продаж и автоматически подстраивал размер буфера. Этот механизм называется «динамическое управление буфером».

Отказ от прогнозирования достаточно обоснован, ведь прогнозы строятся на статистике прошлых продаж, а в бизнес-среде прошлое никогда не повторяется в будущем. Поэтому прогнозы не могут быть абсолютно точными. Особенно если речь идет о прогнозе спроса на отдельное SKU в отдельной точке продаж. Ошибка прогноза уменьшается, если мы строим его в целом по ассортиментной группе или в целом для крупного склада и на короткий промежуток времени, максимум на неделю. Если же мы строим прогноз для конкретной SKU в конкретной точке хранения, то составить его достаточно точно на длинный промежуток времени практически невозможно.