Ольга Правук - Неликвиды и излишки: как выявить и обезвредить. Как выявить неликвиды товаров и материалов, ликвидировать их, определить причины их возникновения и не только

Что предлагает теория ограничений?

ТОС не уходит целиком от прогнозов, прогнозы используются, но только для таких событий, как праздники, сезоны, открытие новых магазинов. В данном случае расчеты базируются на экспертном мнении либо на математических методах, но для регулярного управления запасами используется такой механизм, как буфер запаса (динамическое управление буфером).

Что это за механизм?

Буфер запаса — целевой уровень товарного запаса, который устанавливается и поддерживается в цепи поставки для удовлетворения спроса клиентов с учетом колебаний спроса и сроков поставки. Каким образом это происходит?

Буфер определяется для каждой SKU в каждой точке хранения. То есть на уровне центрального склада, регионального склада, магазинов и филиалов. Величина буфера различается для каждого SKU в каждой точке хранения в зависимости от условий поставки и спроса конкретно в этой точке.

Буфер — это не остаток на складе, буфер — это количество, которое поддерживается в участке цепи — в том звене, для которого он рассчитан: на складе, в заявках поставщику и в дороге от поставщика (товары в пути). И каждое потребление из буфера — это сигнал для пополнения. То есть такое пополнение можно сравнить с сообщающимися сосудами: как только вода уходит из одного сосуда (буфера), она приходит из другого сосуда (буфера).

Конечно, это не значит, что каждый факт продажи должен тут же вызывать поставку от поставщика, нет необходимости возить по одной штуке, по одному грамму, по одному метру: это невыгодно. Поэтому заказы формируются в соответствии с графиками расчета заказа поставщику, но на основе величины буфера. Как видно на рисунке, буферы имеют три цвета — красный, желтый, зеленый. Это уровень запасов «на руках», который остался, по отношению ко всему размеру «стакана». И чем ближе остаток к красному уровню, тем критичнее, тем большую реакцию на пополнение вызывает этот товар.

Необходимо регулярно отслеживать изменение запаса и пополнять ушедший товар, при этом учитывая товар в пути. Определение начального буфера — это единственный момент, когда нам придется прогнозировать. Он рассчитывается как максимальное потребление за цикл поставки.

Цикл поставки учитывает ее длительность и периодичность.

Установив целевой уровень буфера, мы должны поддерживать его в системе. Когда товар уходит с остатков, мы должны как можно быстрее пополнить его до буфера.

Но величина буфера не должна быть постоянной, буфер должен меняться в зависимости от изменений, который происходят на рынке, а также от того, что происходит с поставками от поставщика и со спросом.

Каким образом это выглядит?

Это реализуется с помощью инструмента, называемого динамическим управлением буфером.

Динамическое управление буфером предполагает ежедневный мониторинг остатка и оценку уровня запаса по зонам буфера. Буфер отражается по каждому SKU. Если запасы товара глубоко опускаются в красную зону, это сигнал того, что есть вероятность дефицита и компания не сможет удовлетворить спрос клиентов. Соответственно, установленный буфер мал, его необходимо увеличить. В этом случае размер буфера увеличивается на треть.

Если происходит обратная ситуация — запасы оказываются надолго в зеленой зоне. Это может случиться по двум причинам: либо поставщик стал чаще и более надежно поставлять товар, либо спрос на товар сократился и, соответственно, уже нет необходимости поддерживать такую величину запасов, потому что это уже избыточные, замороженные денежные средства. В этом случае величину буфера необходимо сократить на треть.

Необходимо стремиться к тому, чтобы запасы находились в желтой зоне. Допустимо, чтобы они колебались из зеленой зоны в красную, но желательно, чтобы в большинстве случаев всё же находились именно в желтой. Зеленые запасы — это избыточные запасы, желтые — оптимальные, красные — это рискованный уровень запаса. Так работает динамическое управление буфером.

Еще одной технологией, которая позволяет уменьшить зависимость от прогнозирования, является логистика быстрого реагирования. Я уже писала о том, что чем шире горизонт планирования, тем больше ошибка прогнозирования. Многие компании — лидеры мирового рынка пришли к выводу, что поиск «идеальной» модели прогнозирования не дает желаемых результатов. Одним из путей улучшения качества планирования является сокращение срока выполнения заказа для того, чтобы была возможность реагировать именно на спрос клиентов, а не на прогноз.

Логистика быстрого реагирования разработана в результате развития философии «точно в срок» и представляет собой метод планирования и регулирования поставок товаров на предприятия производства или торговли, в основе которого лежит логистическое взаимодействие между предприятием — потребителем продукции, его поставщиками и транспортом. Суть метода раскрыта в его названии: быстрая реакция логистической системы, изображенной на рисунке, на возникший на рынке спрос. Если поставщиком является производственное предприятие, то оно должно иметь возможность оперативно перестраивать производство на выпуск нужной потребителю продукции.

Предлагаю ознакомиться с тем, как описана технология логистики быстрого реагирования в книге «Логистика и управление цепочками поставок» М. Кристофера.

Суть концепции быстрого реагирования (БР) заключается в том, что для получения конкурентных преимуществ, основанных на факторе времени, необходимо разработать системы, обладающие высокой скоростью реагирования на изменения. Поэтому философия БР создает общий подход для объединения информационных и логистических систем, обеспечивающих поставки «точно в срок», с целью предоставления «нужного товара, в нужное место и в нужное время».

Использование БР стало возможным благодаря развитию информационных технологий и в особенности устройств электронного обмена данными (Electronic Data Interchange — EDI), метода штрихового кодирования, а также использованию электронных систем сбора данных в местах продаж и лазерных сканеров.

По существу, логика метода БР заключается в том, чтобы оценить возникший спрос с максимально возможной скоростью и как можно ближе к конечному потребителю. Логистическая реакция возникает, таким образом, непосредственно как результат использования этой информации. Примером использования такого подхода может служить американская компания Procter & Gamble, получающая данные о продажах непосредственно с кассовых аппаратов крупнейшей в Северной Америке сети розничных магазинов Wal-Mart. За счет использования этих данных P&G получает возможность планировать свое производство и график поставок товаров в Wal-Mart на основе принципа пополнения запасов. В результате Wal-Mart, имея меньшие запасы, реже сталкивается с проблемой нехватки товаров, а P&G получает выигрыш оттого, что снижает свои производственные и логистические издержки благодаря более раннему выявлению спроса и, что еще более важно, значительно увеличивает свой сбыт через Wal-Mart. Хотя затраты на разработку информационной системы были весьма значительными, значительной оказалась и полученная выгода. Первый опыт использования системы БР позволяет надеяться на то, что она окупит расходы на ее создание быстрее, чем через два года.