Ольга Правук - Неликвиды и излишки: как выявить и обезвредить. Как выявить неликвиды товаров и материалов, ликвидировать их, определить причины их возникновения и не только

Метод БР представляет собой классический пример замены запасов информацией. На рисунке показано относительное преимущество БР в случае необходимости более быстрого обслуживания. Хотя использование метода БР может требовать высоких фиксированных издержек, всё же возникающий при этом прирост издержек за счет улучшения обслуживания оказывается относительно низким.

Еще одно достоинство метода БР состоит в том, что за счет ускорения процессов в системе в целом происходит сокращение кумулятивных сроков выполнения заказов. Этот результат может стать следствием снижения запасов и, таким образом, дальнейшего сокращения времени реагирования.

Системы быстрого реагирования впервые стали возникать в отраслях, производящих модную одежду и бытовые приборы, где издержки традиционных систем, основанных на использовании запасов, рассчитываемых с учетом предыдущих покупательских решений (по сути, систем «проталкивания»), являются весьма значительными. Результаты одного исследования, проведенного в США, позволили оценить издержки традиционных логистических систем текстильной и швейной отраслей в $25 млрд. Эта величина складывается из следующих составляющих:

вынужденные снижения цен — $14,08 млрд;

дефицит товаров — $6,08 млрд;

издержки хранения запасов — $5,08 млрд.

Всего — $25,25.

Если концепция БР будет принята в цепи поставок в целом, то это обеспечит массу преимуществ всем ее звеньям. Так, например, в швейной промышленности цель должна заключаться в обеспечении связи объемов розничных продаж с деятельностью производителей одежды, которые, в свою очередь, зависят от производителей тканей, связанных с изготовителями естественных и искусственных волокон. Одним из примеров такой связи является обмен информацией между американской текстильной фирмой Milliken, Seminole Manufacturing Company, выпускающей мужские брюки, и розничным продавцом — компанией Wal-Mart. Информация о спросе конечного потребителя возникает в месте продаж и затем быстро передается обратно по цепи поставок, что позволяет резко снизить сроки выполнения заказов и, следовательно, существенно сократить потребность в запасах.

Другим подобным примером может служить сеть американских магазинов модной одежды The Limited. Каждый из нескольких тысяч магазинов этой сети ежедневно отслеживает предпочтения своих покупателей на основе результатов своих продаж. С учетом этих данных составляются заказы, которые по системе спутниковой связи направляются поставщикам, находящимся в разных точках земного шара. Из Гонконга, который играет в системе поставок роль консолидирующего центра, товары направляются в США на борту зафрахтованного для этих целей самолета Boeing 747, совершающего еженедельно по четыре чартерных рейса в город Коламбус, штат Огайо, где находится центральная распределительная база The Limited. На этой базе товары снабжаются ценниками и немедленно отправляются автомобильным и воздушным транспортом в магазины розничной продажи. Весь цикл — от момента повторного заказа до появления товара в торговом зале — занимает шесть недель. Для традиционных же систем для решения подобной задачи требуется не менее шести месяцев.

Мы уже обсуждали в разделе о причинах возникновения неликвидов заказные позиции. Проблема с ними в том, что спроса на них нет, их поставляют только под конкретный заказ. Если клиент отказывается от заказа, этот товар практически со 100 %-й вероятностью становится неликвидом. Причины отказа могут быть разные, в том числе и нарушение сроков поставки со стороны компании.

Для профилактики возникновения неликвидов по указанной причине нужно в первую очередь заключать договор на эту поставку, в котором указываются условия оплаты (чаще всего это предоплата), возможность или отсутствие возможности отказа от заказа, штрафы при отказе от заказа. Такой договор отсеивает заказы, по которым нет уверенности у клиентов, но полностью не снижает этот риск.

Договор на поставку заказных позиций лучше заключать с зеркальной ответственностью: со стороны клиента — в случае отказа от заказа и со стороны компании — в случае срыва сроков поставки.

В практике компаний, которые применяют такую схему работы, есть случаи, когда клиенты отказывались от заказа — и вопросы возврата денежных средств решались в суде, а есть случаи, когда компания шла навстречу клиенту и возвращала деньги за товар, от которого он отказался. Безусловно, каждый случай обращения клиента по вопросу отказа от заказной позиции решается индивидуально. Но такая схема работы снижает вероятность возникновения большого количества неликвидов, если в компании нет правил работы с такими товарными позициями и, главное, при бесконтрольном отказе от покупки товара, которой был доставлен под заказ.

Важным фактором снижения риска отказа клиента от заказного товара является закрепление ответственности сотрудников отдела продаж за необоснованный отказ клиента от поставки или необоснованный возврат товара на склад.

В одной из крупных компаний за неликвиды по заказным позициям отвечает отдел продаж.

На самом деле и то и другое. Всё зависит от того, как вы строите с ними отношения.

В главе 3 («Мероприятия по избавлению от неликвидов») одним из первых возможных мероприятий описывается возврат поставщикам. Первое, о чем нужно думать, когда у нас есть возврат и излишки, — это то, можем ли мы вернуть поставщикам этот товар или материалы. Вы можете ответить, что нет, мы не можем вернуть, поставщики не хотят и не будут этим заниматься. Возможно, в прямом виде они не захотят просто забрать возврат, но можно договориться о замене на ликвидный товар. Нужно помнить, что ваша компания является для поставщиков клиентом. Я еще не встречала компанию, которая не принимает от своих клиентов возврат — возможно не весь объем, возможно, в небольших количествах, возможно, на каких-либо условиях, но практически всегда клиент может рассчитывать на возврат. Когда компания закупает у поставщика товар, она тоже является клиентом. Если на это посмотреть таким образом, то эта смена парадигмы может помочь вам иначе видеть отношения с поставщиком. Вы клиент, у вас есть потребности, у вас есть проблемы, которые до сих пор вы решаете самостоятельно, то есть все риски берете на себя.