Александр Поцелуев - Мир изменился, меняйтесь и вы

Всего Джон Кэлхун выделил четыре стадии эксперимента. Первая стадия, которая длилась 100 дней, началась с освоения новой территории первыми мышами и обустройством гнёзд. Вторая стадия длительностью около 250 дней отличалась «взрывным» ростом популяции. Количество мышей удваивалось каждые 60 дней. Затем наступила третья стадия, которая продолжалась 300 дней. В этот период уже сформировалась определённая социальная иерархия и правила поведения. Появилась категория сотрудников… Простите, оговорился. Молодых самцов, не нашедших для себя социальной роли в этой иерархии и изгнанных в центр загона. После изгнания самцы ломались психологически. Одни отличались пассивностью, другие чрезмерной агрессивностью и нападали на других мышей. В то же время увеличилась численность ещё одной группы самцов, которых назвали «красавцами». Эти мыши не вступали в борьбу за самок и территорию, не стремились к размножению, а только питались, спали и чистили шёрстку. Они обладали привлекательной внешностью, но на практике оказались очень глупыми. В итоге популяция достигла своего максимального значения в 2 200 особей, хотя, напомню, загон был рассчитан на нормальное проживание 3 000 мышей. Четвёртая и последняя стадия длилась около 100 дней. Достаточно короткая, не так ли? Мыши перестали коммуницировать друг с другом. Ситуация не менялась даже тогда, когда их специально размещали рядом. Численность грызунов резко сокращалась, агрессия в сообществе достигла пика. Исход всей популяции был предрешён. Через 750 дней после начала эксперимент прекратили. А потом повторяли его ещё 25 раз («Вселенная 25»), результат всегда оставался неизменным.

Крупные компании имеют достаточно денег для дальнейшего развития, но в большинстве случаев их изнутри разрывает постоянная борьба кланов, а эффективность использования финансовых средств стремиться к нулю. Желание почивать на лаврах мешает им развиваться и фокусироваться на критически важном новом направлении. General Motors остановила развитие электрического автомобиля, несмотря на его колоссальные преимущества. Xerox не увидела перспектив в графическом интерфейсе и компьютерной мышке, которые разработали собственные сотрудники этой компании. Hewlett Packard не оценила персональный компьютер Apple I, когда Стив Возняк предложил HP купить и развивать это направление. Boeing не разрабатывала ракеты многоразового использования и никоим образом не стремилась сокращать затраты клиентов на космическую доставку грузов, в итоге упустив контракт NASA и SpaceX. У всех этих компаний было достаточно денег для дальнейшего развития, но они не воспользовались ими.

Примеры упущенных возможностей крупных игроков лишь доказывают, что у маленькой компании всегда есть шанс для развития и создания прорывных технологий. Именно отсутствие достаточного количества ресурсов и сложное положение на рынке заставляет её находить принципиально новые и важные для людей решения и придумывать восхитительные продукты.

Практически любая крупная компания на пути своего развития была близка к полному и безвозвратному провалу. Часть так и не оправилась от него: Xerox, Motorola, Nokia, Enron и другие. Но те, кто смог выжить, оказавшись на краю пропасти, сделали грандиозный прорыв. Гораздо более мощный, чем даже на момент зарождения.

Компания Lego, основанная в 1932 году, столкнулась с колоссальными проблемами в конце девяностых и оказалась на грани банкротства. На тот момент она уже была достаточно большой и известной. Однако конкуренты тоже не сидели без дела. На рынке появлялись новые продукты по более низкой цене, так как производились в Китае, а дети предпочитали играть в компьютерные игры. В ответ на тяжёлую ситуацию Lego начала расширять свой ассортимент и выпускать на рынок огромное количество новых линеек конструкторов с новыми уникальными деталями. Но это не помогло. Инновации не только не принесли прибыль, но и значительно увеличили издержки. К примеру, у Lego оказалось больше поставщиков, чем у Boeing, — одиннадцать с лишним тысяч. Новые уникальные детали ограничивали творчество: дети не могли сложить что-нибудь ещё из полностью законченного набора либо дополнить его деталями из другого. Компания увлеклась популяризацией бренда, но забыла про развитие своей технологии.

Чтобы спасти ситуацию, руководство решило значительно сократить ассортимент и уволило около 1 000 сотрудников. Lego сконцентрировалась только на продуктах, которые всегда приносили ей прибыль. Это позволило оптимизировать производство и обеспечить взаимозаменяемость деталей. 6 6 Дэвид Робертсон «Что не убило компанию Lego, а сделало её сильнее. Кирпичик за кирпичиком».

Компания Apple, основанная в 1976 году, столкнулась с кризисом в конце восьмидесятых, а к 1995 году мало кто верил, что она вообще сохранит свою независимость. К тому времени Apple, помимо настольных компьютеров, уже выпускала портативные Macintosh Portable и PowerBook 100, карманный компьютер Newton, цифровую фотокамеру QuickTake, переносной CD-проигрыватель PowerCD, игровую приставку Bandai Pippin и параллельно вела разработки огромного количества других продуктов и модификаций. Такая инновационность не только не помогла развитию компании, но чуть не убила её. Доля Apple на рынке упала в четыре раза, убытки достигли почти двух миллиардов долларов.

Вернувшись в компанию, Стив Джобс нарисовал стратегию Apple в виде квадрата, оставив всего четыре направления (так просто, не правда ли?), а остальные безжалостно закрыл, потому что не знал, как можно контролировать, разрабатывать на высоком уровне и качественно реализовывать такое большое количество предметов. Впоследствии на рынок вышли всем известные продукты компании. Поочерёдно, а не все сразу. Такой подход позволил Apple достичь непревзойдённых высот, стать самой дорогой и революционной корпорацией в мире. 7 7 Уолтер Айзексон «Стив Джобс».

Компания Tesla Motors, производитель электрокаров, появилась в 2003 году и уже в 2007-м дошла до грани банкротства. Во-первых, сам основной продукт не был полностью готов для промышленного производства, а в него параллельно, наживую вносили много изменений, что существенно влияло на производственный процесс. Во-вторых, изначальное сотрудничество с большим количеством поставщиков различных комплектующих требовало чёткого планирования и контроля. В-третьих, ошибка любого поставщика или партнёра тут же отражалась на всём производстве и репутации Tesla Motors. В-четвёртых, была недостаточно хорошо проработана система учёта и планирования затрат, что мешало своевременно определять ошибки и оценивать финансовое состояние компании на каждом этапе. В конечном итоге клиенты получали сырой продукт позже обещанного срока.