Алина Синичкина - неЖЕНСКОЕ ДЕЛО. Секретный опыт успешных бизнес-леди [litres]

Интересуйтесь мнением партнера, узнавайте его потребности и шаг за шагом выстраивайте взаимовыгодные отношения.

Чек-лист | ССЫЛКА НА СКАЧИВАНИЕ В НАЧАЛЕ ГЛАВЫ

Правильно ли ты работаешь с поставщиком

• Ты общаешься с поставщиком как с партнером и важным клиентом – не давишь, а завоевываешь доверие

• Ты показываешь общность интересов, заботишься о взаимной выгоде, не перетягивая одеяло на себя

• Ты предоставляешь всю информацию по сделке, данные по маркетинговым исследованиям и отчеты о продажах

• Ты готов помочь контрагенту, если у него возникли временные трудности, чтобы снова возобновить сотрудничество

• Ты ищешь решения, которые выгодны обеим сторонам, а не только тебе

• Ты выполняешь все обязательства по договору, соблюдаешь финансовую дисциплину

• Ты готов пересмотреть условия сотрудничества, если поставщик внес изменения в свое производство, ассортимент

• Ты взаимодействуешь с поставщиком не только в рамках договора – проводишь маркетинговые кампании, устраиваешь совместные спонсорские мероприятия, участвуешь в благотворительных проектах

Ошибки сотрудников могут дорого обойтись. Конечно, можно увольнять, а можно использовать ошибки сотрудников для развития компании.

Бизнес-хак

Я всегда стараюсь в неправильных действиях сотрудников найти недоработки руководителей. Не для того, чтобы их наказать, а чтобы найти то, что они упускают в своем направлении.

Задача руководителя, в том числе и моя, сделать на основании информации об ошибках правильную систему, не позволяющую в дальнейшем их совершать.

1. Если вы хотите, чтобы сотрудники были инициативны и развивали себя и компанию, давайте им право на ошибку. У нас это право прописано в кодексе компании.

2. Важно после совершения ошибки сотрудником прояснить ему детали и мотивацию. Для этого вы должны очень детально обсудить ситуацию с сотрудником. Вы становитесь на его сторону и вместе с ним проживаете всю ситуацию, которая привела к ошибке. И более того, проживая ее вместе с ним, вы пытаетесь ему показать, где он свернул не туда. Вы вместе находите то место, в котором произошла ключевая ошибка, и прорабатываете вариант другого действия.

3. Далее вы, как руководитель, должны понять – это разовая ошибка или нет. Могут ли другие сотрудники совершить ее. Если да, то нужно разработать правило на этот случай и включить его в ваш свод правил.

Пример

Мы создали такую книгу правил и все время ее дополняем. В ней сотрудник по большинству ситуаций может прочитать, как себя вести, как поступить в данном случае. Справочник есть в электронном виде на внутреннем портале компании. Все новые сотрудники при устройстве на работу знакомятся с частью, относящейся к их отделу.

Ваша задача как руководителя – анализировать все ошибки, совершаемые сотрудниками, и думать, как превратить их в систему правил, которая не позволит совершить эти ошибки вновь.

Чек-лист | ССЫЛКА НА СКАЧИВАНИЕ В НАЧАЛЕ ГЛАВЫ

Извлекаю ли я пользу из ошибок сотрудников

• В кодексе компании прописано право сотрудников на ошибку, чтобы они не боялись проявлять инициативу

• Я не отчитываю сотрудников за единичные ошибки, чтобы не демотивировать персонал

• Я не увольняю сотрудников и начальников за единичные ошибки, чтобы не остаться без ценных кадров

• Если ошибка появилась из-за желания улучшить работу, я хвалю сотрудника за креативность и инициативность

• Я прорабатываю каждую ошибку с сотрудником индивидуально, чтобы не ставить его в неловкое положение перед коллегами

• В ошибке я пытаюсь найти признаки неправильной работы руководителя или компании в целом

• У меня есть справочник с инструкциями для сложных случаев, чтобы с ним могли сверяться другие сотрудники

• Справочник с ошибками и инструкциями легкодоступен всем сотрудникам компании

• Все новые сотрудники при устройстве на работу знакомятся с нужным им разделом справочника, чтобы не совершать одинаковые ошибки

• Я регулярно пополняю справочник на основе новых ошибок и оповещаю о каждом дополнении сотрудников

У нас сложный бизнес. Возникает множество нестандартных ситуаций, которые нужно решать быстро. И здесь важно наладить работу так, чтобы быстро выявлять эти узкие места и закрывать их. У нас действует система инцидентов.

Инцидент – это любой сбой, который мешает эффективно, своевременно и качественно выполнять задачи. Это любые отклонения по качеству или времени, то есть любые недоработки.

Любой инцидент заносится в базу. Всю информацию по инцидентам мы собираем в специальном отделе и анализируем. Если выявляются системные сбои, то мы разрабатываем правила, которые позволяют эти сбои ликвидировать.

Важно оперативно решать любой инцидент, особенно если он связан с клиентом.

Пример

Клиент пишет, что у него недостача. Начинаем разбирать, где это могло произойти. На складе нужно снять остатки, а склад в это время отгружает 300 заказов, то есть некому и некогда этим заняться. Поэтому сотрудник, отвечающий за инциденты, идет на склад, берет бухгалтера, снимает остатки и тут же пишет ответ клиенту.

Мелкие инциденты должны решаться на местахрядовыми сотрудниками. Например, если при получении заказа клиент не удовлетворен внешним видом товара, диспетчер сам принимает решение в пользу клиента – это наше правило! Меняет товар или отправляет дополнительный товар с новым курьером.

Или, например, у клиента не хватает одной открытки в коробке. Чтобы решить эту ситуацию, нужно найти, какая бригада собирала заказ, какая маркировка, а не открыл ли клиент сам эту коробку, и т. д. Отдел по инцидентам оценивает и принимает решение: «Да, мы это возместим клиенту, спишите с нашей суммы». И даже не будет разбираться.

Бизнес-хак

Нельзя тратить время на инциденты, разбор которых для компании стоит дороже, чем сама суть инцидента.

Таким образом, мы убрали затраты огромного количества времени плюс отношений внутри компании, переписки, разборов тем, что ежемесячно списываем 10 000 рублей на подобные ситуации. И это огромная экономия времени и эмоций для сотрудников.

Проект «Инциденты» дал возможность экономить время на принятии решений, выявлять недоработки и ликвидировать узкие места.