Александр Воронин - Управление операционной логистической деятельностью

• доставка;

• приемка и контроль качества;

• хранение и отпуск на производство, или отбор и отгрузка;

• распоряжение невостребованными или некачественными остатками;

• утилизация отходов производства.

Однако при этом появляется опасность, что поступление закупленных материалов и компонентов в нужное место и в нужное время в соответствии с заранее установленными планами перестает соответствовать реальным расходам, что ведет к росту запасов и появлению неликвидов. Поэтому требуется специальный подход к настройке процессов снабженческого (материального) менеджмента в соответствии с тактами производства и отгрузок.

Операции по управлению поставщиками.Определение типа и степени управления по отношению к поставщикам включает один из следующих процессов или их комбинации:

1) определение административного уровня лиц, с которыми осуществляются контакты;

2) определение технического уровня лиц, с которыми осуществляются контакты;

3) определение необходимости согласования с поставщиком изменений в планах производства или планах действий на рынках;

4) определение необходимости участия поставщика в НИР и ОКР предприятия;

5) определение необходимости в оказании помощи поставщику при работах по усовершенствованию условий производства, переходу к поставкам «точно в срок» и оптимизации действий после поставок;

6) определение необходимости оказания помощи поставщику при углублении и совершенствовании его системы менеджмента качества;

7) определение необходимости оказания помощи поставщику в проведении работ по уменьшению издержек его производства и повышении уровня его конкурентоспособности.

Определение типа и степени управления по отношению к закупленной продукции включает один из следующих процессов или их комбинации:

1) определение уровня документации, по которой осуществляются поставки (ГОСТ, ОТУ, технические требования, приложения к договору и т. д.);

2) определение необходимости проведения у поставщика мероприятий, позволяющих уменьшить объем работ по входному контролю (верификации) продукции;

3) определение необходимости оказания помощи поставщику при работах по усовершенствованию характеристик продукции в соответствии с результатами анализа данных эксплуатации, ее измерений, испытаний и оперативных улучшений;

4) определение необходимости постановки у поставщика системы улучшений, позволяющей стабильно снижать уровень несоответствий в поставляемой продукции и повышать удовлетворенность.

Тип и степень управления устанавливает лицо, ответственное за управление закупаемым продуктом. Необходимость согласования этих действий с руководителем соответствующего подразделения и утверждения у директора определяется традициями предприятия и конкретной ситуацией.

Построение системы выбора и оценки поставщиков включает выделение групп поставщиков с близкими оценками в три различные группы ( А, В и С ) по степени важности для предприятия путем построения диаграмм Парето на основе графиков оценочного анализа (рис. 13.1). На верхней половине графика показано разделение поставщиков на три группы в зависимости от объемов потребления, а на нижней – их количественная доля в общем количестве поставщиков.

Рис. 13.1. Диаграмма Парето, построенная на основе оценочного анализа

После распределения поставщиков по группам А, В и С необходимо выделить группы закупаемой продукции и поставщиков, прогноз по которым различается в значительной мере. На этом этапе закупаемая продукция разделяется по характеру потребления на три группы: X, Y и Z :

В группу X включается продукция с постоянными объемами потребления, в группу Y – та продукция, потребление которой имеет четкую тенденцию к увеличению или уменьшению объемов, в группу Z – продукция с нерегулярным и непредсказуемым объемом потребления.

Для ранжирования поставщиков критерии могут быть следующими:

• абсолютный и относительный объем потребления;

• значимость закупаемой продукции для предприятия;

• характер потребления закупаемой продукции (постоянные объемы, четкая тенденция к увеличению или уменьшению объемов, нерегулярный и непредсказуемый объем);

• качество поставляемой продукции (количество и причины возврата);

• формы оплаты;

• минимальный объем поставок и дискретность поставляемых партий (по объему, срокам, цене);

• качество сопроводительной документации (с учетом возможностей идентификации и прослеживаемости);

• квалификация персонала поставщика;

• возможности поставщика по наращиванию или снижению объемов, изменению качества поставок;

• оценка системы менеджмента качества у поставщика;

• оценка инновационной деятельности поставщика и возможности ее синхронизации с планами предприятия.

Рис. 13.2. Диаграмма оценки поставщика

По выбранным критериям строится диаграмма оценки для каждого поставщика (рис. 13.2).

Партнерство – высший уровень отношений между поставщиком и потребителем, заключающийся во взаимной поддержке бизнеса. Стратегические поставщики обеспечивают не только материальные поставки, но и их финансовую и инновационную поддержку. Большие объемы работ с поставщиками требуют концентрации внимания на ключевых поставщиках и партнерах отдельных групп менеджеров.

Все закупаемые продукты и услуги могут быть разбиты на 9 различных групп, поэтому можно выделить 9 различных типов и степеней управления ими. Наиболее важные для предприятия, более затратные и менее предсказуемые должны поручаться для управления наиболее опытным менеджерам, способным к творческим, нестандартным подходам при решении задач и имеющим прямой доступ к руководству. В то же время продукты группы АZ должны быть заботой снабженца самого высокого ранга, а продуктами группы СX может заниматься и рядовой работник службы снабжения, если, конечно, процесс его закупки хорошо налажен. Аналогичный подход должен использоваться к каждой конкретной группе закупаемых продуктов и услуг.

В международных стандартах серии ISO (9001 и 9004) ничего не говорится о запасах и заделах. Однако на постсоветских территориях этот элемент деятельности служб материально-технического снабжения очень важен, поскольку реальное производство пока не может функционировать без буфера, смягчающего непредвиденные остановки потоков. Поэтому очень важно классифицировать запасы для их оптимизации.