Александр Воронин - Управление операционной логистической деятельностью

Однако на практике данное утверждение упирается в следующую проблему. На уровне высшего менеджмента организации тот или иной IT-проект осуществляется ради проведения определенной стратегической линии – элемента бизнес-стратегии. Например, для некоторой компании одной из основных стратегических линий является снижение затрат, для чего необходим управленческий учет с системой бюджетирования. Значит, компания будет заинтересована в развитии комплексной интегрированной системы производственного учета. Предполагается, что быстрая систематизация данных о планируемых и фактических затратах в местах их возникновения позволит более эффективно регулировать процесс образования затрат, что даст возможность снизить издержки на 4–7 %. Это цель стратегического уровня.

На более низких уровнях управления – функциональных департаментов и служб – внедрение IT проводится из локальных задач. Например, в одном случае такие изменения должны произойти в оформлении заявок, во втором – в системе анализа результатов деятельности, в третьем – в системе обработки бухгалтерских данных. Естественно, что на этих уровнях и проектировщики, и лица, применяющие IT, забывают о стратегической цели или абстрагируются от нее. Для них результат – качественные улучшения: сокращение дублирующих функций, повышение оперативности, увеличение точности расчетов, рост возможностей по оптимизации решений за счет многовариантных расчетов и др. Значит, для них цели должны быть сформулированы иным образом, более близким к решаемым ими задачам. И убедиться в правильной постановке цели можно только после описания постановки задачи на самых нижних уровнях агрегированного блока, соответствующего возможностям и способностям исполнителей. Таким образом, постановка целей должна быть осуществлена сверху донизу и органичным образом интегрирована в процесс проектирования IT-системы. Это фактически означает необходимость структуризации конечных финансово-экономических целевых показателей до уровня IT-процедур, осуществляемых в процессах низшего уровня.

Предполагается, что структуризация целей и задач «сверху вниз» позволяет сначала выявить качественные выгоды, а затем и количественные факторы экономической эффективности, т. е. те направления изменения экономических показателей, которые при достижении соответствующей цели или решении задачи изменяются в благоприятном направлении благодаря соединенным усилиям исполнителей. Подобная оценка количественных экономических критериев должна проводиться как на основе объективных показателей, так и с привлечением экспертов и использованием соответствующих экспертных методик.

Итак, процесс оценки эффектов от внедрения ИТ-проектов должен представлять собой согласованное единство двух процессов: структуризации целей «сверху вниз» и агрегации отдельных экономических выгод «снизу вверх», а затем соответствующей верификации полученных оценок. Пример подобной структуризации «сверху вниз», а затем агрегации «снизу вверх» приведен в табл. 14.5.

Таблица 14.5

Приведенный образец иерархического подхода к определению выгод проверяется аналогичным образом и по затратам.

1. Раскройте содержание вертикальных и горизонтальных информационных потоков.

2. Каковы структура и характеристики информационных потоков в логистических системах?

3. Что такое информационная пирамида и каков порядок ее построения?

4. В чем заключается суть дерева решений?

5. Какие критерии могут быть применены для оценки последствий?

6. Перечислите специальные инструменты информационных технологий.

7. Какие инструменты для проектирования информационных технологий известны?

8. В чем заключаются экономические основы управления информационными потоками?

Концепция TQC (тотальный контроль качества) не является новым понятием, и хотя до сегодняшнего дня эта концепция концентрируется в Японии, она не была изобретена японцами. Оригинальная книга, названная «Total Quality Control» («Тотальный контроль качества»), была написана А. Фейгенбаумом (A. Feigenbaum) в 1951 г. В книге впервые четко обозначено решающее значение качества для потребителей: «Качество – основной фактор, на фоне растущего с гигантской скоростью числа продуктов и услуг принимаемый во внимание покупателем независимо от того, является ли покупатель домохозяйкой, индустриальной корпорацией, правительственным учреждением, сетью универмага или военной программой защиты».

Фейгенбаум предложил, чтобы методологии и понятия качества были распространены из производства, где они в тот момент развивались, и на остальную часть компании. «Качество – это суть успешного управления организацией», – считал он.

Произошло распространение концепций контроля качества (QC) на все подразделения и всю деятельность компании.

Термин TQC, однако, не совсем подходил к сложившейся американской системе управления, и в соответствующих кругах американских ученых и практиков он был преобразован в термин TQM – тотальный менеджмент качества. Стандарт BS.4778:Part 2(1991) охарактеризовал его так: «Философия управления, охватывающая все действия, через которые потребности и ожидания клиентов и сообщества, а также целей организации удовлетворены самым эффективным и малозатратным способом, сосредоточив потенциал всего персонала в его деятельности, направленной на постоянные улучшения».

TQM был хорошо принят и стал очень популярной международной модной темой. Однако, как с большинством модных увлечений, слова о TQM всюду говорились, но с выполнением основных положений этой методики в большинстве компаний были существенные проблемы. Для многих так и осталось главным не долговременные настойчивые усилия по постоянному улучшению, а наказание первых попавшихся под руку и обвинения в неудачах всех окружающих, но не осуждение собственных мелких промахов, накапливающихся и ведущих к краху компании.

В то же время концепция TQC, развиваясь в первую очередь в Японии, продолжает совершенствовать три базовые основы эффективного операционного менеджмента: Time, Quality and Cost (время, качество и стоимость). Понимание их неразрывного единства и взаимной поддержки присуще не всем руководителям. Зато те, кто это понимает, получают мощнейший инструмент для победы в конкурентной борьбе.