Александр Кремлев - Инновационная модель бизнес-процесса

Причиной поражения на рынке может быть не только неудачный выбор продукта или услуги, по каким-либо причинам не удовлетворяющих потребителей, не только ошибки в продвижении и доставке, когда потребитель просто не знает о предлагаемых вами товарах и услугах, но и когда потребитель выбирает вашего конкурента. В сфере высоких технологий конкуренция особенно велика, а сами они представляют собой мощное оружие в конкурентной борьбе, причем нередко неожиданное, когда новая технология дает чрезвычайно эффективный способ удовлетворения насущных потребностей потребителей и клиентов.

Буквально в настоящий момент мы наблюдаем слияние информационных бизнесов – бумажной прессы, телевидения и Интернет-компаний. Кто бы мог подумать, что возникшая в 1992 году Америка-он-лайн (AOL) сольется с Brothers, куда входит знаменитая телевизионная империя CNN, при этом будет старшим партнером?

В нынешнее время при анализе конкурентной ситуации даже на рынке традиционной продукции и услуг приходится принимать во внимание не только прямых конкурентов, поставляющих такие же товары и услуги, но также и все возможные конкурентные силы, связанные с деятельностью предпринимателей, работающих на том же целевом рынке. Эти силы в долговременном плане могут повлиять на ситуацию, предложив либо новую технологию получения известных продуктов, либо замещающий продукт. Поэтому приходится внимательно следить за рынком, выявлять потенциальных конкурентов, анализировать их стратегию, технологические и другие возможности развития.

Определение . Конкурент – это тот, кто производит тот же продукт, или удовлетворяет те же нужды потребителей.

Идентификация по рыночному сегменту и по продукту. Обнаружить конкурента, выпускающего тот же самый продукт, весьма несложно. Его присутствие можно обнаружить на витринах, в газетах, на телевидении, на выставках и т. д. Однако он может обнаружиться и достаточно внезапно, если, например, мы сталкиваемся с расширением географии рынка.

Иная ситуация может сложиться, если мы сталкиваемся с новой технологией производства или распределения продукта или с его замещением. Классическим примером стал кризис развития железных дорог США, когда их руководители неверно определили содержание их бизнеса или миссию. Полагая, что они занимаются не удовлетворением потребностей в перевозках, а железнодорожным транспортом, они упустили из вида развитие автотранспорта и авиации и отдали им значительную часть рынка. Они ничего не вложили в их развитие и тем самым стали не хозяевами нового способа удовлетворения известных и растущих потребностей, а отдали его в руки конкурентам. В этом смысле приведенный выше пример слияния AOL и Brothers демонстрирует совершенно иной и, по-видимому, более дальновидный подход.

Столь же показательной представляется известная критика [1] нефтяной отрасли, в значительной степени игнорирующей инновационную компоненту развития. В США лишь 2 % сырой нефти используется для сырьевых нужд, а остальная – для обеспечения энергетических потребностей. Вместе с тем, в мире ведется активная работа по поиску альтернативных источников энергии – химических топливных элементов, эффективных аккумуляторов, солнечных батарей. Рано или поздно, добившись успеха, они могут существенно потеснить компании нефтяной отрасли.

Мало того, следовало бы обратить внимание и на развитие энергосберегающих технологий. Менеджер одной из немецких компаний, производящих оборудование для управления отоплением в офисных зданиях, рассказывал автору этих строк, что предлагаемая ими система позволяет экономить до 40 % энергии. Индустрия новых дверей и окон также значительно влияет на энергопотребление. Очень эффективным оказывается и использование для обогрева домов солнечного тепла и тепла запасенного в грунтовых водах – технология тепловых насосов. Статистика показывает, что уже сейчас бизнес в сфере энергосбережения более эффективен, чем бизнес в добыче энергии.

Все вышесказанное означает, что конкурент может придти из другой отрасли.

Идентификация конкурентных сил. После того, как прямые и потенциальные конкуренты выявлены, необходимо провести анализ ситуации и оценить имеющиеся угрозы и возможности ответа на них. В книге [2] со ссылкой на [3] предложена следующая классификация конкурентных сил на производственном уровне:

• существующая прямая конкуренция;

• угроза замещения продукта;

• угроза появления нового участника;

• рыночная позиция поставщиков;

• рыночная позиция покупателей.

Существующая прямая конкуренция была рассмотрена нами выше.

Угроза замещения продукта заключается в том, что продукт или технология, ранее применявшиеся для удовлетворения какой-либо потребности, будут вытеснены технологически новыми предложениями.

Например, в России из офисных технологий полностью вытеснены пишущие машинки благодаря компьютерным технологиям и технологиям копирования документов.

Существует множество примеров из области информационных технологий. В развитых странах переписка по почте потеснена электронной почтой. Так же не успела высококачественная звукозапись перекочевать с пластинок и магнитных лент на цифровые лазерные диски, как цифровая запись в виде файлов стала распространяться через сеть Интернет, и продажи музыкальных записей через нее стремительно нарастают.

В российских крупных городах с появлением автомобилей «Газель» резко развилась гибкая автотранспортная сеть «Автолайн» и ее аналоги, поставившие в некоторых городах на грань разорения транспортные предприятия с многоместными автобусами.

Угроза появления нового участника связана с тем, что прибыльность того или иного сектора рынка может инициировать стороннюю активность и попытку завоевания части рынка, как правило с использованием новых продуктов и новых технологий. При этом, конечно, у новичков должны быть достаточные ресурсы для преодоления так называемых «входных барьеров». Они могут иметь различную природу.

Например, могут требоваться значительные средства на исследования и разработки. Это очень характерно для электронных отраслей, новых материалов, новых лекарств. В связи с этим, скажем, в фармакологическом бизнесе всерьез могут участвовать только очень крупные компании. Но даже и для них это не так легко. Обычно на разработку нового лекарства уходит до семи лет. В последнее время наблюдается тенденция к слиянию компаний и объединению их научно-исследовательских ресурсов, что по прогнозу сократит время разработки до трех лет.