Феликс Шарков - Общая конфликтология

Подытоживая рассмотрение роли личностных качеств в поведении, подчеркнем, что развитие конфликта во многом зависит от особенностей людей, в нем участвующих, их темпераментов, уровня культуры, социальной воспитанности. Этими индивидуальными характеристиками зачастую определяются цели конфликта, тактика его проведения обеими сторонами. Нередко в ходе инцидента объективные причины противостояния забываются, и на первое место выдвигаются личностные факторы (требования сменить руководителя). На практике люди отождествляют организационное взаимодействие с межличностным.

В процессе жизнедеятельности человек постоянно вступает в отношения с другими людьми, находится среди них: очень близких, родных – в домашних условиях и в дружеском окружении; хорошо знакомых или малознакомых – на работе, в гостях, на стадионе и в клубе; совсем незнакомых – в транспорте, театре и кино, в ресторане, магазине, т. е. всегда и везде. От того, как будет налажено общение с другими людьми, зависит социальная комфортность человека, результативность его деятельности. Для того чтобы избежать ненужных деструктивных конфликтов, надо уметь видеть особенности конкретного человека, учитывать его сильные и слабые стороны.

1. Различия между негативистами и конфликтогенными людьми.

2. Поведение в конфликте людей, обладающих различными психическими темпераментами.

3. Групповое давление как одна из причин конфликта индивида с группой.

4. Конформизм личности.

Мы постоянно оказываемся в конфликтных ситуациях. И хотя они разделяются на производственные и бытовые, социальные и политические, тактика поведения в них имеет много сходного, она, как правило, одна и та же. Отличие производственных конфликтов в том, что они не могут разрешиться стихийно, как это бывает в личных коллизиях. Это не тот случай, где третий лишний. Невмешательство руководителя, его выжидательная позиция расценивается сотрудниками как боязнь испортить отношения с кем-то или неспособность разрешить конфликт.

В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный комплекс рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями. Не меньше список советов и указаний по самоорганизации (самоменеджменту) в конфликтном взаимодействии. Существует два способа их усвоения. Один предполагает регулярные упражнения и тренировки, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше человек повторяет упражнение, тем совершеннее и прочнее будут его навыки, тем увереннее он будет чувствовать себя в самых непредвиденных конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков.

Второй способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями. Раз попав на этот путь, почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать ее, опираясь на внутреннее ощущение. Если это удается, то такой навык уже не пропадет никогда. В этом смысле данный процесс овладения технологией управления конфликтом напоминает обучение езде на велосипеде. Бесполезно объяснять, что когда падаешь влево, поворачивай руль влево, а когда падаешь вправо, то вправо. Пока ребенок не научится чувствовать равновесие, он не поедет. Но когда это состояние удалось поймать, то человек, можно считать, уже умеет кататься. Этот навык не исчезает со временем, можно не садиться на велосипед десяток лет, а потом взять и поехать. В целом данный метод эффективен, но следует помнить, что способность ездить на велосипеде не означает умения водить мотоцикл, автомобиль и тем более управлять самолетом. Ситуации, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице. Нелепо выглядит менеджер, применяющий при решении серьезных организационно-управленческих проблем методы, дававшие эффект в те времена, когда он был студенческим лидером. Еще смешней выглядит сегодняшний политик, полагающийся на те приемы, которые помогали ему, когда он расталкивал локтями других, “делал себя” в партийной работе (примеры найдет каждый), в хозяйственной деятельности. Можно сохранить свое “лицо”, свои методы, стиль, манеру, но при этом принципиально совершенствовать тактику, технологию взаимоотношений и в конечном счете имидж.

И в том и в другом случае, чтобы действительно овладеть технологией, необходимо знать о разнообразии методов и приемов поведения в конфликте, создавать свое хранилище техник и технологий. В доступной сегодня читателю литературе рекомендаций и советов по данному вопросу достаточно. Рассмотрим некоторые из них.

Чаще всего интерес к проблеме управления конфликтом возникает применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. Руководящая работа включает конфликт по определению как в его функциональном, так и дисфункциональном значении. Управленческая деятельность – это последовательное преодоление рассогласований в процессе реального воплощения производственных задач, а стиль управления – это методы и приемы, применяемые для достижения намеченных целей и задач, и линия поведения в возникающих при этом конфликтных ситуациях.

Можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует: с одной стороны, это преодоление дисфункциональных конфликтов, в какой-то мере навязанных данной системе управления и данной администрации, привнесенные извне. С другой стороны, эти конфликты могут быть следствием допущенных управлением ошибок: в организации фактор неопределенности действует гораздо в большей степени, чем в иных подсистемах общественной жизни.

Любые подразделения организации создаются под свои цели. Поэтому вольно или невольно они оказываются в состоянии объективного противостояния. В литературе оно нередко называется позиционным конфликтом, потому что эта ситуация закономерно задана положением подразделений в организационной структуре. Исследователи отмечают несомненную пользу такого конфликта, ведь он дает возможность руководству более объективно оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут различные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации. Поэтому на практике он нередко специально закладывается в структуру организации. Патология позиционных конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межличностный конфликт. Иногда говорят, что между психологически совместимыми людьми не может быть конфликта. Это неверно, они возникают и между притертыми производственниками. Есть здесь и другие стороны: на производстве, как судьям от супругов, можно услышать: “Не сводите, разведите, мы не сошлись характерами”. В большинстве случаев это происходит от социальной неопытности людей. Проходит время, и люди с улыбкой вспоминают о своей категоричности: “Притерлись”. К сожалению, это удается далеко не всем и не всегда.