Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

В то время как пример с компанией DuPont посвящен контролю на стадии переговоров, имеет смысл вспомнить о том, о чем мы уже говорили в этой книге: взятие под контроль происходит на протяжении всего процесса продажи, а не только в его конце. В нашей программе развития Чемпионов значительная часть модуля «взятие под контроль» вообще не затрагивает переговоры. Это важный пункт, который мы очень хотим довести до сознания продавцов. Контроль должен удерживаться на протяжении всей продажи, чтобы не производить на клиента фальшивое (или, что хуже, неискреннее) впечатление.

В ходе обучения мы делимся несколькими практическими примерами и техниками, позволяющими это делать. Одна из основных техник, на которой мы останавливаемся и которую следует использовать в процессе продажи, – техника сильнодействующих запросов. Сильнодействующие запросы помогают клиенту понять, что торговый представитель рядом с ним для того, чтобы двигать процесс вперед. Это отличный инструмент для чемпионского набора.

Как это работает? Вот небольшой пример. Торговый представитель показал клиенту, что компания теряет миллионы из-за неэффективного управления сервером. Предлагаемое им решение сэкономит клиенту огромные средства, но в принятие решения о закупке необходимо вовлечь и других представителей компании. Сильнодействующий запрос может звучать так: «В ходе нашего обсуждения мы пришли к тому, что решение, предполагающее внедрение нового сервера, позволит вам сэкономить 5 миллионов долларов в год. Для того чтобы вы получили эту экономию в текущем финансовом году, нам нужно в ближайшее время установить новое компьютерное обеспечение. Поэтому для начала к следующей неделе мне понадобится контракт, подписанный Дейвом, что позволит привезти к вам инженеров и начать процесс. Так вы достигнете своей цели по экономии». Это лишь один пример завершения диалога, но есть и много других, которые помогают торговым представителям понять, как взять в свои руки контроль на более ранних этапах продажи.

Взятие под контроль – одна из основополагающих характеристик чемпионской модели продаж. Многим директорам по продажам она кажется врожденной, но несмотря на то, что полученный от природы «ген настойчивости» – очень полезная вещь, это ни в коем случае не обязательное требование для достижения успеха. Для преодоления пассивности существует простое решение: научите торговых представителей создавать ценности в рамках процесса продажи и управлять быстрым завершением диалога. В сочетании друг с другом эти навыки обеспечат любому торговому представителю весомую замену природной настойчивости.

До настоящего момента мы говорили о навыках торговых представителей и возможностях компании, необходимых для внедрения чемпионской модели продаж. Но любой, кто хоть раз пытался осуществить крупномасштабное изменение внутри торговой компании, знает, что здесь есть одно явно бросающееся в глаза упущение: рядовой менеджер по продажам [12].

Как исследовательская компания, цель которой – улучшение результатов продаж, мы изучили почти все возможные темы в этой области и обнаружили следующее: если вы не вовлечете в процесс рядовых менеджеров, вашу инициативу ждет провал. И не важно, идет речь об изменениях в размещении рекламы, о системе управления взаимоотношениями с клиентами, о процессе продаж или о базовых навыках – все дороги ведут к менеджеру. Рядовой менеджер по продажам в любой компании – это фундаментальное звено между стратегией и исполнением. Вот где инициатива, связанная с трансформацией команды, либо выживает, либо умирает.

Внедрение чемпионской модели продаж – не исключение. Вы не можете успешно построить компанию Чемпионов, если у вас не все в порядке с рядовыми менеджерами. Они стержень, заставляющий модель работать. Опытному руководителю эта идея покажется очевидной, но тем не менее компании не уделяют должного внимания повышению эффективности менеджеров. Несмотря на общепризнанное мнение, что менеджерские качества – это наиболее важный рычаг управления работой торгового представителя, руководители склонны считать эффективность менеджеров в некотором роде загадкой. Один из наших партнеров сказал: «Я знаю, что успех менеджера чрезвычайно важен для моего успеха в целом. Проблема в том, что я не знаю, что мне с этим делать».

И это распространенная проблема, особенно если речь идет о том, как руководители продаж видят будущее. Когда мы спросили партнеров SEC о способностях их менеджеров, 63% (шокирующая цифра!) ответили, что их менеджеры не обладают навыками и компетенциями, необходимыми для развития модели продаж. И это не говоря уже о 9% опрошенных, чьи менеджеры не имеют навыков, необходимых для того, чтобы быть успешными в текущий момент. Три четверти наших партнеров определяют своих менеджеров как не готовых работать в новой среде. И это очень тревожный симптом. Хотя руководители и согласны с тем, что менеджеры играют огромную роль, очень немногие из них уверены в людях, которые в данный момент фактически ее играют, а большинство не понимают, что им дальше с этим делать.

В попытке определить ключевые характеристики первоклассного менеджера по продажам (навыки, поведение и отношение, наиболее важные для отличной работы), мы разработали исследование, которое назвали диагностикой лидерства в продажах. По последним подсчетам, эту диагностику провели более 65 компаний, что позволило нам собрать данные о более чем 2,5 тысячах менеджеров по продажам.

Как и во всех наших исследованиях, эти данные получены путем качественной репрезентативной выборки, выполненной для каждой крупной отрасли, а также в соответствии со всеми географическими и рыночными параметрами партнеров SEC. В рамках исследования мы попросили торговых представителей оценить работу своего руководителя по 64 разным характеристикам, некоторые из которых вы видите в четырех категориях в табл. 8.1.

Табл. 8.1.Исследуемые параметры менеджера по продажам

Во-первых, мы задали вопрос об основах управления – о единстве, надежности и навыках командообразования. Эти параметры необязательно должны быть специфическими для продаж, но они чрезвычайно важны. Мы включили их в наш анализ, чтобы понять, как они соотносятся с другими характеристиками в плане влияния на результативность менеджера. Во-вторых, мы взглянули на характеристики, относящиеся непосредственно к способности продавать. Хотя мы и не желаем, чтобы наши менеджеры продавали за своих торговых представителей, тем не менее они все же должны знать, как продавать, если хотят помочь другим делать это лучше. В данном исследовании мы задали вопросы о таких качествах, как навыки переговоров, а также о том, предлагает ли менеджер клиенту уникальный взгляд. В-третьих, мы задали вопрос о способностях менеджера к обучению. Готовятся ли менеджеры к тренинговому взаимодействию и адаптируют ли они его к конкретному клиенту? Выполняют ли они свои обязательства по развитию сотрудников? Наконец, мы рассмотрели специфические для продаж аспекты лидерства – планирование работы с клиентом, управление и уровень инновации, который менеджер демонстрирует в своих коммерческих предложениях клиенту.