Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Затем, для того чтобы удостовериться, что один недовольный торговый представитель не испортит все наши результаты, мы исключили из анализа тех менеджеров, по которым у нас были данные от менее чем трех торговых представителей. Чтобы иметь возможность управлять результатами, мы применили к нашим данным факторный анализ, приведя их к наименьшему возможному числу статистически значимых групп категорий. Факторный анализ показал, что эти 64 параметра попадают в пять отдельных категорий. В итоге, чтобы понять, насколько важна каждая категория относительно других четырех, мы провели регрессионный анализ этих факторов в сравнении с фактическими результатами менеджеров – определенными как торговыми представителями, так и компаниями. Это позволило нам понять, какие из 64 навыков и качеств наиболее важны для эффективности менеджера – в соответствии с оценкой торговых представителей, которые наблюдают их поведение каждый день, а также компаний, которые лучше понимают, как менеджеры поддерживают и расширяют свою территорию с течением времени. В итоге мы получили ответ на ключевой вопрос, касающийся эффективности менеджера: мы выделили наименьшее число статистически значимых (и различных) категорий, совокупность которых и объясняет мастерство рядовых менеджеров по продажам.

Чтобы интерпретировать полученные данные, давайте начнем с того, что отделим основные аспекты управления (надежность, честность и умение слушать) от более специфических для продаж факторов, влияющих на эффективность менеджеров. Как выясняется, основы менеджмента составляют примерно четверть успеха менеджера по продажам. Речь идет об основных навыках, которые важны для успеха в любой управленческой работе, вне зависимости от сферы деятельности. Что интересно, результаты по этим характеристикам не имеют градации, а скорее склонны к бинарности. Вы либо надежны, либо нет. Вы либо честны, либо нет. Из чего мы сделали вывод, что это природные качества, которые нужно искать в нанимаемых сотрудниках, а не навыки, которые можно пытаться развить с течением времени.

Другими словами, высококлассные торговые представители совсем не обязательно становятся отличными руководителями. Чтобы быть превосходным менеджером по продажам, вы должны обладать навыками управления , а не просто хорошо продавать. Хотя большинство компаний ищут новых сотрудников на позиции менеджеров, руководствуясь именно их способностью продавать. Такой подход к найму сотрудников – основная причина неудач высшего руководства во многих компаниях. Неудивительно, что наш анализ эффективности менеджеров показывает, что большáя доля сотрудников (примерно 4% в нашей выборке) терпит неудачу как минимум в одном из основных аспектов управления. Поэтому первая рекомендация, которую мы даем партнерам SEC, выполняющим диагностику лидерства в продажах, такова: ищите новые должности для менеджеров, попадающих в эти 4%. Мы еще даже не дошли до специфических для продаж характеристик первоклассного менеджера, а эти люди уже не выдержали проверку.

Рис. 8.1.Основы менеджмента – необходимая база успеха менеджера по продажам

* Репрезентативная выборка фундаментальных характеристик менеджеров.

Источник: исследование SEC

С другой стороны, понимая, какими качествами должен обладать менеджер-звезда, компании могут адаптировать свои способы оценки кандидатов и искать претендентов, которые, скорее всего, будут демонстрировать поведение, способствующее успешным коммерческим результатам. Зная, что некоторые из этих качеств сложно (если вообще возможно) развить с течением времени – в частности, честность и надежность, – определенно имеет смысл проводить тщательный отбор.

Тем не менее традиционные (основанные на интервью) методы оценки могут быть ненадежными индикаторами потенциала кандидата и его основных управленческих способностей. Прогрессивные компании используют разнообразные экспериментальные методы, которые позволяют им увидеть, как кандидат выполняет свою работу, прежде чем дать ему эту работу. Например, один крупный производитель высокотехнологичных продуктов оценивает навыки претендентов в течение одного рабочего дня, чтобы увидеть управленческие способности до того, как сделать предложение о работе. Продавец строительных материалов использует аналогичный подход для кандидатов на повышение – проверка позволяет удостовериться в том, что сотрудник обладает комбинацией навыков, необходимых для менеджера по продажам, и умеет эти навыки применять.

Есть старая армейская поговорка, которая отлично применима к продажам: «Ни один план не выдерживает столкновения с врагом». Как бы тщательно вы ни готовились к битве, как бы ни анализировали каждый сценарий того, что должно произойти, реальность на поле боя неизбежно будет иной.

В результате в армии появился стиль лидерства, известный как «замысел командира»: четкая, емкая формулировка конкретной цели, которой командир хочет достичь. Что-то вроде «Захватить тот холм и удерживать его, пока не придет подкрепление». В этом подходе военные лидеры прекратили давать пошаговые инструкции, как именно захватывать холм, потому что поняли: как только их войска выйдут в поле и начнут битву, им придется быстро адаптироваться к ситуации, развитие которой непредсказуемо.

Поэтому неудивительно, что полевые командиры, добившиеся в армии успеха, – это люди, которым свойственен творческий подход, внедрение инноваций и способность адаптироваться к любым обстоятельствам. Как правило, именно они распознают способы действия, которые за пределами линии фронта неочевидны, а затем ведут свои войска к победе благодаря творческой интерпретации замысла командующего. Это сильная философия управления, которая совмещает действие, с одной стороны, и делегирование и инновации – с другой. Стремясь к победе, отдайте управление в руки ваших лучших лидеров, воспитанных на поле боя, – тех, кто способен сделать правильный выбор и разработать инновационный вариант, который подходит именно для данной ситуации.

Изучая сторону управленческого мастерства, относящуюся к продажам (то есть характеристики, составляющие оставшиеся три четверти успеха менеджера по продажам), мы обнаружили то же самое. Рис. 8.2 показывает качества, наиболее важные для успеха менеджера. И здесь наш рассказ о том, как не допустить провала, превращается в историю о достижении успеха.

Когда мы проводили этот анализ, мы обнаружили, что качества, влияющие на результативность менеджера, относятся к одной из трех категорий. И вы, скорее всего, догадываетесь, о каких категориях идет речь: знание продаж, обучение и позиция собственника. Последняя категория полностью связана с различными аспектами восприятия бизнеса, которые руководители высшего звена ценят в менеджерах: это степень выраженности собственнического отношения, с которым менеджеры управляют подвластным им участком, как если бы это был их бизнес.