Одед Шенкар - Имитаторы: Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи

В самом деле, несмотря на отрицательные стереотипы, дела у многих имитаторов идут так хорошо, что инноватор остается далеко позади. Однако бизнес успешных последователей, к примеру McDonald's, копировался следующим поколением имитаторов, таких как Rally's (между прочим, также заимствовавшая идею обслуживания автомобилистов). Когда компания McDonald's включила в свое меню здоровые блюда, ее примеру быстро последовала Yum Brands, введя такие же предложения в сетях Taco Bell и Pizza Hut и параллельно копируя принятую McDonald's стратегию активного привлечения клиентов во время завтрака и обеда {2} 2 Adamy, J. 2007. Yum uses McDonald's as guide in bid to heat up sales. Wall Street Journal, December 13, A21. .

Другой пример – компания EMI, которая в 1973 г. вывела на рынок томограф, но уже через шесть лет лишилась лидирующих позиций, а еще через два года и вовсе вышла из бизнеса, уступив место игрокам, пришедшим позднее, таким как GE. Аналогичная участь постигла компанию RC Cola, чьи инновационные продукты, включая диетическую колу, быстро перешли в собственность Coca-Cola и Pepsi {3} 3 Teece, D. 1986. Profiting from technological innovation: Implications for integration, collaboration, licensing and public policy. Research Policy 15, 285–305. . Компания Sony предложила цифровую фотографию в 1981 г., но вскоре оказалась позади японских производителей традиционных фотоаппаратов и последовавших за ними американских компаний, в том числе Hewlett-Packard.

Таких примеров немало. Первые кредитные карты были выпущены сетью Diners Club, но сегодня ей принадлежит микроскопическая доля рынка. Бал здесь правят Visa, MasterCard и American Express, которых и в помине не было, когда Diners вела неравную борьбу за продвижение новой идеи среди банков, торговых фирм и клиентов {4} 4 S. P. Schnaars provides numerous case histories of late entrants winning against pioneers. See Schnaars, S. P. 1994. Managing imitation strategies: How late entrants seize markets from pioneers. New York: Free Press. . Когда компания Sherwin-Williams создала новую фасадную краску, которую можно наносить при относительно низких температурах – порядка двух градусов по Цельсию (что позволяло продлить сезон покрасочных работ), другим фирмам потребовалось менее трех лет, чтобы запустить конкурирующие продукты {5} 5 Connor, C. 2008. Interview with author, October 24. . Примеры можно множить {6} 6 See, for instance, Schnaars, Managing imitation strategies. .

Тридцать четыре из сорока восьми важнейших инноваций на момент их исследования уже были скопированы, сейчас доля скопированных брендов превышает 80 %. Для некоторых категорий продуктов она еще выше, например, все основные бренды кукурузных хлопьев были скопированы имитаторами {7} 7 Mansfield, E., Schwartz, M., and Wagner, S. 1981. Imitation costs and patents: An empirical study. Economic Journal 91 (December), 907–918; Levin, R., et al. 1984. Survey research on R&D appropriability and technological opportunity. Working Paper Part 1: Appropriability. New Haven, CT: Yale University; Burns, G. 1995. A Fruit Loop by any other name… BusinessWeek, June 26, 73–76, as cited in Collins-Dodd, C., and Zaichkowsky, J. L. 1999. National brand responses to brand imitation: Retailers versus other manufacturers. Journal of Product and Brand Management 8, 2, 96–105; Belson, K. 2008. Hertz tosses some car keys into the ring, battling Zipcar. Wall Street Journal, December 17, B7. . То же касается и множества услуг, корпоративных практик и бизнес-моделей. Они копируются мелкими фирмами (например, существуют сотни сайтов, похожих на YouTube) и ведущими компаниями, такими как Hertz, чей сервис по совместному прокату автомобилей Connect как две капли воды похож на модель стартапа Zipcar.

Существуют сотни книг, прославляющих волшебную силу инновации и рассказывающих о том, как сотворить это чудо. Практически все они принимают достоинства инновации как нечто само собой разумеющееся, поэтому изначально предполагают, что организации живут по принципу «инновации или смерть» {8} 8 The Business of Innovation. CNBC. October 5, 2009. , прозвучавшему в одной из недавних передач бизнес-телеканала CNBC. Возможно, об этом не говорится открыто, но предполагается, что имитаторы, если вообще выживают, обречены на жалкое существование и подбирают крупицы, оставленные инноваторами. Имитация представляется как спонтанный и бесцельный акт отчаяния, для защиты от которого инноваторам достаточно просто создать высокие барьеры и двигаться вперед, к более масштабным достижениям.

Мы же, напротив, будем говорить не об инноваторах, а об имитаторах. Основная идея нашей книги состоит в том, что имитация не только важна для выживания и процветания бизнеса, как и инновация, но и жизненно необходима для эффективной реализации инновации как таковой. В ней показано, что имитация представляет собой редкую и сложную стратегическую способность, которую необходимо тщательно развивать и умело применять.

Под имитацией в этой книге подразумевается копирование, воспроизведение или повторение инновации или новшества. При этом действуют несколько оговорок в отношении данного термина. Во-первых, предметом копирования может быть продукт, процесс, процедура или бизнес-модель. Во-вторых, имитация может производиться по принципу «как есть» или представлять собой изменение или адаптацию оригинала. В-третьих, она может варьировать от точной копии до заимствования идеи. В-четвертых, она может колебаться между интуитивным подражанием и полным (или подлинным ) копированием (см. главу 2). В-пятых, незаконные формы имитации, такие как пиратство или производство подделок, исключены из нашего обсуждения, несмотря за свою значимость и широкое распространение. И наконец, имитация рассматривается как стратегия не просто согласующаяся с инновацией, но необходимая для концентрации и эффективного использования инновационных способностей.

Подобно другим биологическим видам, человек всегда полагался на имитацию для выживания в неблагоприятной среде, изготовления инструментов и достижения превосходства над противниками и конкурентами. Люди научились «не изобретать колесо» еще до того, как оно появилось. По мере развития связи и транспорта возникали все новые возможности для имитации: глобализация и технический прогресс расширили ряды имитаторов и сделали имитацию более доступной, экономичной и быстрой.

Менее развитым странам потребовалось сто лет, чтобы освоить инновации XIX в., а изобретения второй половины XX в. копировались в среднем в течение двух лет {9} 9 The World Bank. 2008. Global economic prospects: Technology diffusion in the developing world. Washington, DC: The World Bank. . Средний срок массового распространения копий сократился с 23,1 года для продуктов, выведенных на рынок в период с 1877 по 1930 г., до 9,6 года – в период с 1930 по 1939 г. и 4,9 года – с 1940 г.; время до появления имитатора сокращалось на 2,93 % {10} 10 Agarwal, R., and Gort, M. 2001. First-mover advantage and the speed of competitive entry, 1887–1986. Journal of Law and Economics 44, 1, 161–177 (cite on page 168). . Период до появления копий составлял 20 лет в 1961 г., четыре года в 1981 г. и 12–18 месяцев к 1985 г. {11} 11 The World Bank. 2008. Global economic prospects; Agarwal and Gort, First-mover advantage and the speed of competitive entry, 1887–1986; Mansfield, E. 1985. How rapidly does new industrial technology leak out. Journal of Industrial Economics 34, 2, 217–223; Mansfield, E. 1961. Technical change and the rate of imitation. Econometrica 20, 4 (October), 741–766; Mansfield, Schwartz, and Wagner. Imitation costs and patents: An empirical study.