Одед Шенкар - Имитаторы: Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи

Другие инноваторы, такие как Sandoz и Daichi Sankyo, купившая контрольный пакет акций индийского производителя дженериков Ranbaxy), вышли на рынок дженериков, а некоторые из них сократили расходы на НИОКР. Кажется, что инвесторам понравилась эта идея: когда компания Valeant объявила о сокращении бюджета НИОКР на 50 %, ее акции выросли на 60 % {29} 29 Rockoff, J. D. 2009. Drug firm leaves R&D to others. Wall Street Journal, March 2, B6. . В то же время имитаторы, например израильская компания Teva, мировой лидер рынка дженериков, развивают направление инновационных лекарственных средств. К их числу относятся гибриды, к примеру биосимиляры, которые повторяют новые биотехнологические препараты.

Изучая некоторых выдающихся имитаторов, я с удивлением отметил, что многие из них были известны и как инноваторы. Среди них оказались компании Wal-Mart, IBM, Apple, Procter & Gamble, Sherwin-Williams и Cardinal Health. General Electric (GE), легендарный инноватор и одна из фирм, которую наиболее часто копируют, использует имитацию, чтобы обходить конкурентов с более совершенными технологиями. Она неоднократно заимствовала методы работы у других компаний, например системы оперативных данных о рынке у Wal-Mart или методику разработки новых продуктов у HP.

Такие фирмы можно назвать имоваторами . Они поняли, что имитация не противоречит инновации, а дополняет ее. Лайонел Новелл, бывший старший вице-президент и финансовый директор компании PepsiCo, сказал: «Даже если мы стремимся заниматься инновациями, мы все равно хотим знать, что есть у других, поэтому часть инноваций, как бы забавно это ни звучало, продвигается имитацией»; в результате «даже когда мы хотим что-либо копировать, мы считаем, что должны внести улучшения, и в итоге получаем почти инновационный продукт» {30} 30 Nowell, L. 2009. Interview with author, January 12. . Как считает бывший главный технолог P&G Гилберт Клойд, дифференциация часто возникает не благодаря новым элементам, а благодаря тому, как элементы собраны вместе. Далее в нашей книге мы назовем это сборочной, или комбинационной, архитектурой {31} 31 Cloyd, G. 2009. Interview with author, February 4. .

Имоваторы принимают взвешенные решения о том, когда заниматься инновацией, а когда искать баланс между инновацией и имитацией. Выражаясь словами Керри Кларка, председателя совета директоров и генерального директора компании Cardinal Health, они определяют, что нужно «для корректировки и улучшения смеси» {32} 32 Clark, K. 2008. Interview with author, December 11. . К примеру, в компании P&G инновацию считают залогом дифференциации, однако, по словам бывшего руководителя P&G Клойда, «если при наличии баланса кто-то нашел лучший способ что-либо сделать или произвести, нужно его использовать. Не имеет смысла пренебрегать имеющимся решением и изобретать что-то иное для достижения таких же результатов, если это не дает материальных или нематериальных выгод для потребителя» {33} 33 Cloyd, Interview with author. . Новелл считает точно так же: «Мы рассматриваем инновацию как явное конкурентное преимущество; [цель] имитации… избежать ущерба» {34} 34 Nowell, Interview with author. .

Для многих имоваторов точкой слияния инновации и имитации является ключевой стратегический стык. Например, для P&G таким стыком стал опыт потребителей или, как говорят в компании, два «момента истины»: решение о покупке и опыт использования.

Имоваторы выстраивают бизнес на платформах способностей, созданных инноваторами и имитаторами. Такие способности включают умение сортировать огромные массивы данных и применять базы знаний по различным направлениям и дисциплинам. Кроме того, имоваторы способны избежать применения обманчиво простых моделей для сложных явлений реального мира и могут анализировать сложные проблемы, выделяя самостоятельные компоненты без потери их связи с комбинационной архитектурой.

Имоваторам известно, как создать и эффективно использовать специфические качества, связанные с имитацией. Они могут проводить масштабный поиск данных в реальном времени, работать на основе нескольких бизнес-моделей, понимать, какое место занимает продукт или модель на рынке, а также быстро и эффективно реализовывать запланированные меры и импровизировать в ответ на стремительно меняющиеся условия внешней среды. Имоваторы делают это творчески, занимаясь, как сказали бы римляне, «вдохновенной имитацией». Подобно тому как европейские предприниматели объединили традиции китайского фарфора и современные технологии производства (см. главу 2), имоваторы интегрируют скопированные элементы с изобретательностью и знанием обстановки. Это позволяет им двигаться от принципа «найдено с гордостью» к подходу, который компания P&G называет «интеграцией и развитием» {35} 35 Nunes, P. F., Mulani, N. P., and Gruzin, T. J. 2007. Leading by imitation. Outlook 1, 1–9. . В P&G система «открытой инновации» снимает внешние и внутренние барьеры для потока идей и устанавливает поощрения для их инициаторов. В результате цель компании – обеспечить поступление трети идей о новых продуктах извне уже превышена, что выражается в снижении затрат, сокращении сроков вывода продуктов на рынок и повышении шансов на отбор полезных идей.

Цель этой книги – изменить сложившееся мнение об имитации как о постыдном занятии на задворках бизнеса и показать ее ключевую роль как в стратегическом, так и в операционном плане. Прочитав эту книгу, вы не только поймете ценность имитации, но и узнаете о связанных с ней затратах и рисках. Вы сможете использовать предложенную концепцию для определения и развития способностей к имитации и реализации ее потенциала. Вы узнаете основные причины успехов и неудач имитации и сможете выбрать одну из стратегий для эффективного применения имитации и разрешения ее основных проблем.

Читая эту книгу, вы перестанете считать имитацию и инновацию взаимоисключающими явлениями и научитесь определять их вариации, связанные с взаимодополняющими чертами и синергетическими эффектами. Вы научитесь видеть в имитации не препятствие, а двигатель правильно организованной инновации.

В главе 2 приводится анализ имитации с точки зрения различных дисциплин, включая биологию, историю, когнитивистику и нейрофизиологию. В ней показано, что науки, которые когда-то рассматривали имитацию как примитивный инстинкт, теперь считают ее сложной, жизненно необходимой и редкой способностью, имеющей важнейшее значение для выживания, эволюции и благополучия.

В главе 3 раскрываются причины наступления «эры имитации». В ней поясняется, как и почему кодификация знаний, глобализация и модуляризация бизнеса делают имитацию более распространенной, обоснованной, быстрой и прибыльной, чем раньше, и почему эти тенденции могут закрепиться и ускориться. В главе 4 приводятся варианты решения одной из наиболее сложных задач имитации – копирования бизнес-модели. На примерах Southwest Airlines, Wal-Mart и Apple рассматриваются успешные и неудачные попытки копирования бизнес-моделей и выявляются общие закономерности этого процесса. В главе 5 описываются способности, необходимые для успешной имитации: способность оценивать и отбирать подходящие модели, выявлять причинно-следственные связи, лежащие в основе эффективности модели, а также правильно реализовывать процесс имитации. В главе 6 рассматриваются различные стратегии имитации и намечается концепция действий, основанная на ключевых решениях относительно того, где, что, кого, когда и как имитировать. Наконец, в главе 7 содержится краткое резюме книги и концепция действий, включающая 10 правил имовации.