Карлос Гон - Гражданин мира

«Ко мне был прикреплен наставник, который расставлял нас, стажеров, по сменам. По окончании смены он еще на час задерживал нас для дополнительного изучения рабочих операций. Наставник рассчитывал на дальнейшее продвижение по служебной лестнице, а для этого ему надо было сдать экзамены по математике. Я вызвался помочь ему в подготовке к экзамену. В результате час дополнительных занятий мы поделили на две части: полчаса он учил меня, а другие полчаса мы посвящали решению математических задач. Все это было очень симпатично и способствовало установлению прочных отношений…»

В конце 1970-х годов французским промышленным предприятиям, даже тем, что расположены в самом сердце Оверни, в качестве дополнительной рабочей силы потребовались рабочие-иммигранты. В шахтах, на заводах, на стройках появились миллионы иммигрантов из Северной Африки, Испании, Португалии, Восточной и Южной Европы. Клермон-Ферран стал первым во Франции «португальским» городом.

«В Клермон-Ферране было много португальцев, и я разговаривал с ними на их языке. Были и югославы, и местные жители, конечно. Кого только не было. Большинство рабочих состояли в профсоюзах. Этот особый мир рабочих необходимо было изучать изнутри…»

Карлос Гон получил повышение и из простых рабочих шагнул в бригадиры на заводе в Пюи, на котором «Мишлен» изготавливал шины для дорожных машин. Подобными шинами оснащается строительная и дорожная техника, скреперы, самосвалы. Некоторые из таких шин в два раза превышают рост человека.

«У меня была своя бригада, с которой я вместе работал. Много времени я проводил в цехе. Мы осуществляли контроль производительности и организации труда. Я пытался оптимизировать внутрицеховые технологические маршруты, которые были нерациональны и отрицательно сказывались на организации производства. Именно в таких обстоятельствах вы начинаете понимать, насколько важны знания педагогики для осуществления профессиональной подготовки рабочих и организации внутрицехового взаимодействия. Даже самые лучшие идеи, касающиеся организации производства, не имеют никакой практической ценности, если они не опираются на прочные контакты и не могут быть очень ясно и конкретно объяснены. В принципе, меня не учили этому в вузе, но объяснять приходилось совсем простые вещи, скорее из области здравого смысла. Для этого не требовалось оканчивать Политехническую школу…»

После шести месяцев работы в Пюи-ан-Веле последовала командировка в Германию на завод «Мишлен» в Карлсруэ для подготовки по специальности инженера по контролю качества. По возвращении во Францию Гон был направлен на завод в Туре для стажировки по вопросам организации производства. И лишь после этого произошло назначение на первую «настоящую» должность — руководителя производства на заводе в Шоле, на котором Карлос Гон провел весь 1980 год.

На эти годы пришелся период бурного роста компании «Мишлен» и завоевания новых рынков. Компании требовались дополнительные кадры, и получить их она хотела быстро.

«В начале 80-х годов происходил бурный рост компании «Мишлен». Ответственные должности освобождались очень быстро. Велась подготовка к реализации бразильского проекта. Полным ходом шел азиатский проект. Наращивались производственные мощности в США. Опытные ведущие специалисты направлялись за границу, вследствие чего приходилось выдвигать молодежь. Если молодой специалист демонстрировал свою пригодность и заинтересованность в росте, его очень быстро назначали на ответственную должность…»

Для решения кадровых проблем в зарубежных странах широко практиковалась отправка за границу директоров заводов компании. В результате освободилось место директора на заводе в Пюи, на котором Карлос в качестве новобранца успел поработать бригадиром. На этот завод никак не удавалось подобрать директора.

«Роже Порт, патрон всех заводов компании во Франции, лично встретился со всеми кандидатами. Позднее он сказал мне, что в списке кандидатов я был последним. Когда он отклонил все кандидатуры, ему сказали: «Есть такой Карлос Гон. Он еще молод и появился совсем недавно, но подает надежды». Он пригласил меня на встречу и сказал: «Ну, ладно! Я беру вас на должность директора завода». В начале 1981 года я стал директором завода в Пюи-ан-Веле. Было мне 27 лет…»

Очень молодой директор очень молодого завода. Завод выпускал шины для строительных и дорожных машин. На нем работали 600 человек. Завод был самым новым и современно оснащенным в компании «Мишлен».

«Коллектив мне достался молодой, потому что завод в Пюи был совсем новым. Большинство рабочих были примерно моего возраста. Я сохранил об этом заводе очень хорошие воспоминания. Проработал я на нем два года и три месяца…»

Неожиданное возвращение в Пюи на главную руководящую должность прошло гладко, хотя и не обошлось без некоторых осложнений.

«Все были удивлены тем, что я вернулся на завод в качестве директора всего лишь через полтора года, но удивлены приятно. Все знали, что я — человек, с которым можно обсуждать любые проблемы, спорить. Я пользовался безоговорочной поддержкой со стороны работников производственных подразделений. Что же касается руководящего состава, то там я был самым молодым, и это вносило определенную сумятицу. Руководителю кадровой службы было 54 года. Начальник производства был моим непосредственным шефом в мою бытность бригадиром. Поначалу мое назначение воспринималось болезненно. Но когда мои сотрудники поняли, что я пришел в коллектив, чтобы трудиться на благо предприятия, они быстро преодолели свои комплексы…»

Карлос Гон многому научился на своей первой руководящей должности. Приобретенный на заводе опыт впоследствии оказался для него очень полезным.

«Появившись на новом месте, в особенности если вы молоды, первое, что необходимо сделать, это установить контакты. Необходимо собрать всех руководящих работников, представиться, познакомиться со всеми, получить от них информацию о проблемах, которые в данный момент стоят перед предприятием, выслушать мнения относительно способов их решения. Первоочередной задачей является создание единой команды…»

Задачи директора завода сильно отличаются от задач, стоящих перед представителем компании в той или иной стране или перед руководителем, отвечающим за определенную группу продукции. Его возможности для маневра гораздо более ограниченны.

«Полномочия директора ограничивались такими вопросами, как обеспечение требуемого качества продукции, предотвращение потерь и поддержание высокого уровня производительности труда. Во всем остальном я должен был следовать указаниям центрального офиса в Клермон-Ферране, который диктовал основные условия, а мы должны были оптимизировать результаты своей работы, действуя в рамках спущенных сверху ограничений…»