Карлос Гон - Гражданин мира

Социальная обстановка в стране порождала неразрешимые проблемы. В этот период в крупных городах всякий раз, когда из-за инфляции приходилось повышать цены за проезд в автобусах, народ устраивал настоящие мятежи. Как сказал впоследствии президент Фернанду Энрике Кардозу, инфляция — это налог на бедных, причем самый несправедливый из всех налогов. В своем стремлении хоть как-то упорядочить процессы в экономике и социальной сфере власти надеялись, что, устанавливая контроль над ценами, им удастся обуздать инфляцию, и широко практиковали вмешательство в деятельность предприятий.

«Приходилось повышать заработную плату два раза в месяц. Государство ужесточало контроль над ценообразованием. Если же цены не повышались один или два дня, то от прибыли предприятия ничего не оставалось. Все это было весьма специфично…»

В такой обстановке новый патрон приступил к осмотру своих владений.

«Наше хозяйство включало в себя завод по производству шин для большегрузных автомобилей в Кампу-Гранди, завод по производству металлической проволоки для изготовления радиальных каркасов в Резенди и две каучуковые плантации — одна в Мату-Гросу, а другая в штате Байя…»

Между двумя этими секторами — промышленными предприятиями и плантациями — не было ничего общего.

«Это два совершенно разных вида деятельности, у которых к тому же нет точек соприкосновения и с управленческой точки зрения. Посадка деревьев, уход за ними, сбор латекса, его переработка не имеют ничего общего с изготовлением шин. Но натуральный каучук является исключительно важным видом сырья для «Мишлен». Поэтому не могло быть и речи о том, чтобы отказаться от контроля над его поставками. Правда, рассматривалась и альтернативная идея: глубоко изучить этот вид сырья и на этой основе сократить потребность в нем при производстве конечной продукции…»

«Мишлен» знаменит тем, что доля натурального каучука в применяемой им резиновой массе выше, чем у любого другого производителя шин. В течение многих лет латекс завозился из французских колоний. «Мишлен» владел большими плантациями гевеи, расположенными неподалеку от Сайгона. Во время войны во Вьетнаме на этой территории шли ожесточенные бои, а после поражения Юга плантации были экспроприированы. В 90-х годах вьетнамское правительство в обстановке секретности обратилось к компании «Мишлен» с предложением выкупить у него завод и плантации. На это вьетнамцам сухо ответили: «Мы не выкупаем то, что нам и так принадлежит».

Место Вьетнама заняли Кот-д’Ивуар и Бразилия.

Новый патрон начал свою работу в Бразилии с постановки диагноза.

«Дела шли очень плохо как из-за экономической обстановки в стране, так и из-за неспособности руководства справиться с этой ситуацией. Последнее крайне важно. Общая ситуация в стране является реальным внешним фактором, и от этого никуда не уйти. Но ведь управленцы для того и работают, чтобы осмысливать ситуацию и принимать необходимые защитные меры. А это уже внутренний фактор, внутреннее дело предприятия. Если руководящие работники никогда не жили в условиях гиперинфляции, мелочного государственного контроля, контроля над ценами, финансами, импортом, в условиях государственного субсидирования экспорта, то они рискуют наделать много глупостей, даже не подозревая об этом…»

Кроме того, местная команда испытывала жесткое давление со стороны центрального офиса. В Клермон-Ферране приходили в бешенство из-за роста убытков в бразильском филиале.

«В принципе проблемы были разрешимы. Кое-что из сложившейся практики нуждалось в изменении. Прежде всего, следовало положить конец несвоевременным вмешательствам в бразильские дела со стороны людей, ничего не понимавших в местной специфике. Я сказал им: «Мы выполняем возложенные на нас обязанности. Дайте нам спокойно работать. А судить будете по конечным результатам». Некоторые в Клермон-Ферране впадали в панику и принимались давать дурацкие советы. При этом работавшие в Бразилии люди отличались большой дисциплинированностью и выполняли все поступавшие указания, даже когда не считали их разумными…»

Другая важнейшая задача состояла в создании настоящей команды.

«В структуре бразильского филиала было очень много специализированных подразделений, каждое из которых действовало совершенно обособленно: производство, сбыт, финансы, управление плантациями. Люди знали, что я по образованию и опыту работы сильно отличаюсь от моего предшественника, и, кроме того, они хорошо понимали, что я появился в разгар кризиса, последствия которого могли быть для филиала фатальными. И они охотно стали делать то, что от я от них требовал. Мы начали с регулярного проведения собраний руководителей, стремясь заставить всех работать единой командой».

Столкновение различного опыта и различных подходов приводит к удивительным результатам.

«Мы обратили внимание на действия некоторых руководителей компании «Мишлен»: они были совершенно бессмысленными. Сбытовики отгружали готовую продукцию, предоставляя покупателям двухмесячную отсрочку в расчетах, потому что для Европы это была нормальная практика. На заводах создавались большие запасы сырья, потому что руководители опасались перебоев в снабжении. Но в условиях галопирующей инфляции все это приводило к огромным финансовым потерям. При этом «Мишлен» продолжал вливать в филиал деньги для решения проблем среднесрочного и долгосрочного характера, тогда как на самом деле необходимо было сократить инвестиции до необходимого минимума, который позволял бы поддерживать текущие операции вплоть до полной нормализации параметров денежного потока. Государственный контроль цен при этом рассматривался как второстепенный фактор, в то время как на самом деле он был важнейшим фактором, от которого зависели успех или разорение предприятия. В действительности необходимо было предоставить право еженедельной корректировки цен непосредственно генеральному директору филиала…»

По сути дела, «Мишлен» навязывал филиалу такие решения, которые вполне подходили для европейских или американских условий, но были совершенно неадекватны условиям Бразилии середины 80-х годов.

«Кстати, и наши отношения с официальными властями нельзя было назвать хорошими. У нас в штате не было людей, способных поддерживать диалог на различных уровнях государственной власти и разъяснять позицию компании по тем или иным вопросам. При этом наши конкуренты, давно работающие в Бразилии: Firestone, Goodyear, Pirelli, — были весьма недовольны нашим появлением и создавали для нас всяческие препятствия. По истинные проблемы заключались в нас самих. Этим-то мы и занялись…»