Карлос Гон - Гражданин мира

С приходом Гона к руководству филиалом изменилась ранее действовавшая схема процесса принятия решений и радикально ужесточился контроль над текущим использованием денежных средств.

«Для того чтобы заниматься ликвидацией задолженности, в первую очередь необходимо нормализовать параметры денежного потока. Во-вторых, необходимо свести к минимуму разного рода инвестиционные затраты, сократить запасы и сроки расчетов за отгруженную продукцию, продать все имущество, в котором нет острой необходимости, например участки земли и здания, которые были нужны в начале деятельности, а затем перестали использоваться. По всем этим вопросам мы провели большую чистку. В данной работе большую помощь мне оказал мой финансовый директор Филипп Бьендель, выпускник Высшего коммерческого училища, молодой и очень умный человек…»

В социальном плане условия работы в Бразилии также были не из легких. После долгих лет репрессий со стороны военной диктатуры начался процесс возврата к демократии, который, в свою очередь, породил сильно политизированное профсоюзное движение. Главный рабочий профсоюз — Единая конфедерация труда (ЕКТ) — был тесно связан с Партией трудящихся. Харизматический лидер этой партии Луис Инасио да Силва, по прозвищу «Лула», был заметной фигурой рабочего движения, объединявшего жителей крупных промышленных окраин Сан-Паулу. Лула, который в итоге, с четвертой попытки, был избран президентом Бразилии в 2002 году, возглавлял партию, занимавшую заметное место в политической системе страны и одержавшую немало побед на муниципальных выборах в крупных городах.

«На нашу долю досталось решение социальных проблем, в частности, мы пережили трехнедельную забастовку на заводе в Кампу-Гранди. У ЕКТ была своя программа борьбы за доходы трудящихся и поддержание покупательной способности заработной платы, которая велась в условиях галопирующей инфляции. Во время проведения переговоров по вопросу заключения очередного коллективного договора профсоюз организовал забастовку, которая продолжалась более двух недель. Я помню, что в течение первых двух дней забастовки, начавшейся в пятницу, вход на завод был блокирован пикетом бастующих. Мне было необходимо любым путем проникнуть на завод, чтобы встретиться с руководством и принять определенные меры. В воскресенье утром я позвонил директору завода и сказал, что собираюсь к нему на завод. Он просил меня не делать этого, потому что пикетчики меня не пропустят. Я сел в машину и поехал на завод. Увидев меня, забастовщики растерялись. Все продолжалось не более одной минуты, хотя мне показалось, что прошло много времени. Они были застигнуты врасплох и поэтому пропустили меня. Мы провели рабочее совещание о наших дальнейших действиях. В этот момент мы совсем не испытывали страха. Забастовка закончилась благодаря достигнутому компромиссу, который устроил всех…»

После того как Карлос Гон установил новые порядки в бразильском филиале «Мишлен», положительные результаты не замедлили сказаться.

«Мы с большим трудом пережили 1986 год, который еще был убыточным. В 1987 году удалось нормализовать ситуацию. А уже в 1988 году были достигнуты очень хорошие результаты. В 1989 году наш филиал стал одним из самых рентабельных среди филиалов компании, если считать по соотношению полученной прибыли и объема продаж…»

За эти годы в стране один за другим были приняты несколько планов экономической стабилизации, сменился министр финансов, произошла замена национальной денежной единицы. Но покончить с инфляцией так и не удалось. Лишь в середине 90-х годов министру финансов и будущему президенту страны Фернанду Энрике Кардозу удалось разработать реалистичный план, благодаря которому в Бразилии наступила относительная стабилизация государственных финансов и денежного обращения.

«План Фунаро, план крусадо, план такой, план сякой. Каждый раз правительство обещало достать луну с неба, а через несколько месяцев все возвращалось на круги своя. Нам же приходилось, чтобы спасти предприятие, непрерывно лавировать между всеми этими планами. Все это было похоже на спорт…»

В Клермон-Ферране с большим доверием относились к бразильской команде и терпеливо ждали окончания трудных времен. В «Мишлен» вообще не признают краткосрочных действий. Если возникают трудности, то в компании стискивают зубы и изо всех сил стараются держаться.

«Я думаю, что «Мишлен» никогда серьезно не планировал свернуть бразильский проект, даже когда нам раздраженно говорили: «Если вы не станете прибыльными, мы будем вынуждены уйти из Бразилии». Но мне был 31 год, мне даже в голову не могло прийти, что я потерплю неудачу. Этому возрасту не свойственны сомнения. В этом возрасте, если надо, работают круглыми сутками и реагируют немедленно на возникающие проблемы. В 1988 году я объявил о намерении расширить производство в Кампу-Гранди и осуществить капиталовложения, которые увеличили бы производственную мощность завода на 60 %…»

Это был период очень напряженной работы, совсем не оставлявшей времени для общения с семьей, друзьями, знакомства со страной.

«Несмотря ни на что, иногда выпадали выходные дни и даже удавалось сходить в отпуск. И вообще, отнюдь не все время ситуация была сверхнапряженной. Очень тяжело пришлось в период с середины 1985 до конца 1986 года, но уже в 1987 году дела пошли лучше, а в 1988 году — значительно лучше…»

Но Карлосу Гону не пришлось долго пользоваться плодами своего успеха в Бразилии.

«В 1987 году в Бразилию впервые приехал Франсуа Мишлен. Вместе с ним приехала его супруга. Это был особый момент, так как мне удалось лучше узнать его не только как профессионала, но и как человека. Дней десять мы вместе ездили по стране, нанося визиты на заводы в Кампу-Гранди и Резенде, на плантации в Мату-Гросу и в штате Байя. В прежние времена наши отношения были чисто деловыми…»

В крупных компаниях, располагающих филиалами по всему миру, подобные визиты высших руководителей отнюдь не сводятся к приятным увеселительным путешествиям. Руководители компаний не склонны терять время. Они используют такие визиты для того, чтобы лучше узнать своих людей и изучить состояние рынков.

«Франсуа Мишлен с большим интересом относился ко всему, с чем он был не знаком. Бразилия его очень интересовала. Он хотел лучше узнать страну и ее народ. В особенности его занимали люди. Он и приехал, главным образом, чтобы почувствовать эту страну, почувствовать ее народ. Но свое любопытство он проявлял весьма сдержанно и деликатно. Это не был интерес праздного зеваки. Его любопытство основывалось на уважении, искреннем интересе к людям, каково бы ни было их социальное положение, независимо от их возраста, происхождения и должности, занимаемой на принадлежащем ему предприятии. Моя собственная карьера в определенной степени подтверждает сказанное. Встречаясь с человеком, он сосредоточивал на нем все свое внимание. Он вовсе не притворялся. И, в отличие от многих других руководителей, это не было позой…»