Карлос Гон - Гражданин мира

Кроме того, опыт, приобретенный в Бразилии, свидетельствовал о важности поддержания четко определенных и ясных отношений с головным офисом.

«Для головной компании североамериканский бизнес имел гораздо большее значение, чем бизнес в Бразилии. На долю Северной Америки приходилось 35–40 % оборота группы «Мишлен». Руководители линейных и функциональных подразделений североамериканского филиала — директоры по финансам, юридическим вопросам, сбыту, производству — назначались непосредственно в Клермон-Ферране и находились в прямом контакте с соответствующими подразделениями головного офиса «Мишлен». Эти отношения подчиненности были очень важны. Но следовало также обеспечить достаточную автономию американской команды. Установление баланса между подчиненностью и автономией — дело весьма тонкое. Если недостаточна автономия, то невозможно что-либо контролировать, потому что непонятно, кто за что отвечает. В подобной ситуации приходится слышать такие заявления: «В Клермон-Ферране сказали, что надо так делать, мы так и сделали. Последствия, конечно, не хороши, но мы не несем за это ответственности». В итоге вы получаете полнейшую безответственность в масштабе всей системы. И наоборот, если предоставить Северной Америке слишком большую автономию, то вы рискуете получить внутри «Мишлен» своего рода «клон», который будет иметь мало общего с головной компанией, а это ей совершенно ни к чему. Компания была готова предоставить автономию, но при условии, что это не будет походить на независимость…»

В США внешняя среда, в которой действуют предприятия, сильно отличается от тех условий, в которых «Мишлен» приходилось работать в Бразилии. В Америке условия деятельности устанавливает рынок, а не государственная власть.

«В Бразилии нам приходилось бороться главным образом с государством, а не с конкурирующими фирмами. Политика правительства в большей степени, чем конкуренты, оказывала влияние на результаты нашей деятельности. В руках правительства были такие рычаги, как регламентация импорта натурального каучука и других видов сырья, контроль цен и различные финансовые ограничения. Нам приходилось больше времени затрачивать на контакты с государственными органами, чем на противодействие шагам конкурентов. И наши конкуренты находились в таком же положении. А в США все было наоборот. Нам приходилось действовать на абсолютно конкурентном рынке, главное правило на котором — быть лучше конкурентов. Маркетинг и управление продажами — это приоритетные виды деятельности на таком рынке. Особую сложность представляют переговоры с клиентами, для которых первоочередное значение имеют качество, затраты и сроки…»

Коммерческие переговоры в Америке ведутся по жестким, но корректным правилам.

«Очень непросто выстроить в Америке отношения с крупными автомобильными компаниями. Но и не сложнее, чем с любыми другими партнерами. Как с крупными клиентами, так и с крупными поставщиками отношения строятся примерно одинаково. Предметами обсуждения, как правило, являются объемы поставок, качество продукции, применяемые технологии и в особенности цены. Будучи поставщиком, следует уделять особое внимание себестоимости своей продукции и ведению переговоров относительно цен…»

Если же новое предприятие появилось на свет в результате слияния ранее существовавших предприятий, то в области стратегии продаж неизбежно придется осуществить настоящую революцию.

«Для предприятия настоящим шоком является переход от использования единой торговой марки к использованию множества торговых марок, особенно если это происходит буквально на следующий день после слияния. Мы очень внимательно следили за тем, чтобы принятие решений не влекло за собой перекосов, при которых приоритет будет отдан торговой марке «Мишлен» или торговой марке «Юнироял-Гудрих». Шел постоянный поиск оптимального выбора, максимально благоприятного для вновь созданного предприятия…»

К счастью, крупные автомобильные компании, и в первую очередь «Дженерал Моторс», довольно спокойно отнеслись к тому, что предприятие, являвшееся гордостью американской шинной промышленности и одним из их основных поставщиков, перешло под иностранный контроль.

«Благодаря приобретению «Юнироял-Гудрих» компания «Мишлен» смогла установить более близкие отношения с Детройтом. Произошло это по простой причине: «Юнироял» был основным поставщиком «Дженерал Моторс» в сегменте первой установки. Исторически между двумя компаниями сложились очень тесные отношения. «Дженерал Моторе» с облегчением воспринял приобретение нами «Юнироял-Гудрих», потому что ни одна автомобилестроительная компания не желает зависеть от поставщика, испытывающего финансовые затруднения. С большим энтузиазмом было встречено известие о том, что «Мишлен» взял на себя обязательство поддерживать и развивать торговую марку «Юнироял». Кстати сказать, операция по слиянию никогда не могла бы осуществиться, если бы «Д женерал Моторе» противился этому. Поддержка со стороны «Дженерал Моторс» была одним из базовых условий данной сделки…»

«Мишлен» никогда не боялся сравнения с компаниями-конкурентами. Французский производитель шин имел в США устойчивую репутацию предприятия, активно осуществляющего технологические нововведения и поддерживающего очень высокое качество продукции.

«Американские автомобилестроители с большим почтением относились к продукции «Мишлен». Компанию высоко ценили за ее ориентацию на новые технологии и долгосрочную перспективу, за ее обеспеченность ресурсами. В нас видели партнеров, которым можно доверять. Мне ни разу не довелось почувствовать отношения к нам как к второстепенному поставщику из-за нашего неамериканского происхождения».

Практика работы «Мишлен» в США может служить примером того, как крупные промышленные компании разворачивали деятельность межнационального масштаба в ходе последнего десятилетия XX века. Показательна также ведущая роль североамериканского рынка в этом процессе. В течение 90-х годов США оттягивали на себя львиную долю мирового объема прямых иностранных капиталовложений. Миллиарды долларов поступали в США, главным образом из Европы, а также из Восточной Азии и стран Персидского залива. Избыточные сбережения из этих процветающих регионов потоком шли на американский рынок. За счет этих средств покрывался растущий дефицит американского платежного баланса, а также финансировалась модернизация американской промышленности, главным образом ее традиционных отраслей.

Ускоренное развитие получили химическая промышленность, фармацевтика, банковская система, цементная, шинная, автомобильная отрасли промышленности. Ведущие европейские промышленные компании, обладавшие прочными позициями на своих национальных рынках, все как одна захотели получить место под американским солнцем. И к чести Америки надо сказать, она принимала эти компании с распростертыми объятиями.