Карлос Гон - Гражданин мира

Все компании, устремившиеся к противоположным берегам Атлантики, руководствовались простой мыслью: невозможно сохранить ведущие позиции в своей отрасли, не будучи представленным на главном мировом рынке.

«Франсуа Мишлен устремился в США, руководствуясь стратегическими соображениями. В его намерения отнюдь не входило залезть в долги и в течение первых лет работы на американском рынке демонстрировать плохие финансовые результаты. Он мыслил следующим образом: если я не буду представлен в США, то я никогда не войду в число крупнейших компаний мира. Северная Америка должна была любой ценой стать самым крупным рынком компании «Мишлен». Этими же соображениями он руководствовался, стремясь проникнуть в Азию. Данная ориентация задавалась его стратегическим мышлением. Он исходил не из наличия финансовых и кадровых ресурсов для определения доступной для него стратегии. Как раз наоборот. Он говорил: я уверен, что надо действовать именно так, а для этого следует привлечь необходимые ресурсы. В этом смысле он являлся скорее стратегом, чем тактиком…»

Поначалу дела на американском рынке шли не очень хорошо. В американской экономике наступил спад, отрицательно повлиявший и на экономику Европы. В результате «Мишлен» долгое время терпел убытки. Суммарные потери группы в период 1990–1993 годов составили 1,8 миллиарда долларов. Кое-кто уже начал утверждать, что компания не имеет шансов выжить. Но предприятие, основанное на семейной собственности, может не опасаться давления со стороны акционеров, ориентированных на краткосрочные финансовые результаты. Правовая база семейного предприятия, нетипичная для крупных компаний, дает неограниченные полномочия руководителям, которые рискуют своими собственными средствами.

«В мою бытность руководство компанией на паритетных началах осуществляли Франсуа Мишлен и ныне покойный Франсуа Роллье. Юридическая, финансовая сторона и отношения с акционерами были в ведении Роллье. Его работа состояла в том, чтобы решать юридические и финансовые вопросы во имя реализации намеченной стратегии. В расчет брались только долгосрочные цели. Франсуа Мишлен и все руководящие работники компании были глубоко убеждены в том, что именно специфическая форма собственности придавала компании силу, необходимую для реализации долгосрочной стратегии. Суть дела состояла в том, что никто не был обязан каждые три месяца давать отчет о текущих финансовых результатах деятельности. В этом отношении собственники должны были проявлять терпение…»

И их терпение было вознаграждено. Мишлен выиграл свою битву за американский рынок.

«Трудные времена продлились до 1993–1994 годов. В 1995 году положение заметно улучшилось. Результаты 1996 и 1997 годов были очень хорошими. Когда завершился период тяжелых испытаний, отмеченный сложностями интеграции и реструктуризации «Юнироял-Гудрих», а также общим спадом экономической активности в стране, наступил новый этап: на рынке началось оживление, и появилась возможность в полной мере пожать плоды интеграции двух предприятий, унификации их корпоративных культур и применения передового опыта каждого из них. Впервые мы увидели свет в конце тоннеля в 1995 году, а в последующие годы положение неуклонно улучшалось…»

Для Карлоса Гона это было не только время реализации его планов. В эти годы он приобрел также новые знания и опыт, может быть самые важные в его жизни.

«Передо мной стояла задача овладеть профессией руководителя американского типа. Быть руководителем в Америке — это совсем не то же самое, что быть руководителем в Бразилии и даже Европе. Впервые я по-настоящему напрямую столкнулся с явлением конкуренции. В Америке я приобрел исключительно богатый опыт. Я научился работать в условиях специфического рынка, жесткой конкуренции, перекрещивания различных культур, я провел большую работу по реструктуризации двух предприятий, причем эта работа была связана не только с унификацией структуры затрат, но и с созданием новой организации сбыта. Очень многое произвело на меня огромное впечатление в период моей работы в Америке. Вообще, Америка — это очень, очень хорошая школа, позволяющая научиться работать с клиентами, с разнообразным инструментарием маркетинга, овладеть навыками общения. Это также очень суровая школа, которая учит понимать важность контроля затрат и уметь устанавливать такие цены на свою продукцию, по которым люди смогут эту продукцию покупать…»

Выступая в роли крупного поставщика, вы получаете уникальную возможность взглянуть со стороны, доступной, кстати, очень немногим, на легендарную автомобильную промышленность Америки, на целую армию людей, работающих в этой отрасли, на ее руководителей, которые являются сильными личностями, хотя подчас и имеют завышенную самооценку. Правда, в наши дни весь этот мир автомобилестроения находится в состоянии непрерывного кризиса. Он крайне далек от того процветания, которое царило в 1950-1970-е годы, когда автомобильная Америка представлялась большим островом, изолированным от иностранной конкуренции и населенным исключительно блестящими хромом лимузинами. Сейчас Детройт больше напоминает осажденную крепость, стремящуюся держать на дистанции осмелевших захватчиков, которые уже прорвались к самым воротам цитадели.

«Мне довелось рассмотреть с близкого расстояния американскую автомобильную промышленность, да и не только американскую. В Америке представлены японцы — «Тойота», «Хонда», «Ниссан», «Мицубиси», а также европейцы, корейцы. Причем не только те из них, кто располагает сборочными заводами в США или Канаде. Например, поступающие в США «мерседесы» и «БМВ» были укомплектованы шинами «Мишлен», разработку которых, как правило, осуществлял североамериканский филиал «Мишлен» в соответствии с различными спецификациями. Эти шины устанавливались в Германии, а затем возвращались в США…»

Руководитель североамериканского филиала «Мишлен» много времени проводил в пути, перемещаясь по автодорогам и по воздуху.

«В качестве представителя компании-поставщика я посещал завод «Ниссана» в Смирне, а также заводы «Хонды», «Тойоты» и «Форда». Я смог увидеть, в чем заключаются различия между этими заводами, и, кроме того, понял, насколько несхожи отношения, которые каждая из этих компаний устанавливает со своими поставщиками. Эффективность работы производителя автомобилей в огромной степени зависит от характера отношений между ним и его поставщиками. Требования, которые предъявляли нам «Дженерал Моторс», «Форд», «Крайслер», «Тойота», «Хонда», «Ниссан», были совершенно разными. Политика каждой из этих компаний имела свою специфику. В чем-то действия и американцев, и японцев были типичными, но между компаниями имелись большие различия. Нельзя работать с «Хондой» так же, как с «Ниссаном» или «Тойотой». Это три совершенно разных мира. Все эти три компании являются высокотехнологичными. Все они проявляют интерес к вашему оборудованию и технологиям. Они не допускают, чтобы вы сами решали все вопросы выпуска продукции, хотят быть в курсе ваших действий и знать причины возникающих у вас проблем. Они входят во все детали, когда дело касается взаимоотношений с поставщиками. Но при всей похожести их подходов каждая из этих компаний имеет свою собственную специфическую культуру. Точно так же обстоят дела во взаимоотношениях с американцами. С «Дженерал Моторс» нельзя работать, как с «Фордом» или «Крайслером». Было бы неправильно сказать: есть, с одной стороны, американцы и, с другой стороны, японцы. Но все же у трех японских компаний больше общих черт, чем у американцев в сравнении с японцами…»