Карлос Гон - Гражданин мира

«В этот период произошли большие прибавления в нашей семье, что придает американскому этапу нашей семейной жизни особое очарование. Когда мы приехали в Гринвилл, у нас была дочь, родившаяся в Бразилии. Еще трое детей родились в США. Для молодой семьи очень хорошо подходит американский образ жизни. Все мы были очень счастливы в Америке…»

В профессиональном плане все тоже шло отлично. Североамериканский филиал «Мишлен» приносил хорошую прибыль. Этому во многом способствовал длительный период экономического роста, продолжавшийся в США вплоть до начала нового тысячелетия.

«Я был очень доволен результатами своей работы, да и сама работа мне очень нравилась. Я мог полностью отдаваться делам компании, в том числе и благодаря крепости моего тыла, благополучию моей жены и детей.

Я был готов еще долго прожить в США. Мне там было очень хорошо…»

Но жизнь рассудила иначе.

В 1995 году началась крупномасштабная реорганизация группы «Мишлен».

«Складывалось впечатление, что в шестерни машины попал песок. Руководство сочло, что в организации группы был слишком сильно выражен региональный разрез, препятствующий, как они считали, ее полномасштабной глобализации. Высшим руководителям группы, в число которых входил и я, было поручено разработать предложения относительно направлений реорганизации управления, с тем чтобы деятельность компании стала по-настоящему глобальной. Требовалась системная мобилизация всех имеющихся ресурсов, а также было необходимо покончить с ситуацией, при которой управленческие кадры разрывались между крупными регионами…»

В принципе деятельность крупной компании может быть организована преимущественно в разрезе продуктовых линий (групп однородной продукции), видов деятельности или регионов. Для крупных многонациональных компаний выбор преимущественной ориентации на тот или иной разрез управления всегда представляет серьезную проблему.

««Мишлен» предпочел организовать свою новую систему управления в разрезе продуктовых линий: шины для легковых автомобилей и малотоннажных грузовиков, шины для крупнотоннажных грузовиков, шины для сельскохозяйственных машин и дорожно-строительной техники, карты и путеводители и т. п. После проведения соответствующих исследований, которые продолжались до конца 1995 года, в начале 1996 года руководство объявило о том, что вся многонациональная система группы делится на подсистемы управления в разрезе продуктовых групп. Географические зоны были объявлены вспомогательными инструментами управления в рамках продуктовых линий. Функции управления и виды деятельности были включены в состав продуктовых линий, и руководство ими было замкнуто на географические зоны. Все это было сделано в целях повышения эффективности работы компании…»

На Карлоса Гона было возложено руководство самой важной продуктовой линией: шины для легковых автомобилей и малотоннажных грузовиков.

«Тут-то и начали возникать проблемы. Мы договорились, что я останусь в США, но, по правде сказать, это было серьезной уступкой по отношению ко мне со стороны руководства компании. Мне стоило больших трудов руководить из США деятельностью, на которую приходилось 40 % оборота компании. Хозяева «Мишлен» проявили по отношению ко мне большую снисходительность и большое терпение. Я не был поставлен перед выбором — браться за дело или отказываться от него. Мне сказали: «Оставайтесь в США столько, сколько вам потребуется, но знайте, что рано или поздно вам придется возвратиться в Клермон-Ферран»…»

Все это ввергло в шок семейство, до той поры счастливо жившее в Гринвилле. Настало время задуматься о своем будущем.

«Принятию важных решений всегда предшествуют простые житейские обстоятельства. Рите совсем не хотелось покидать США, а если бы и пришлось уехать, то меньше всего на свете она хотела бы жить в Клермон-Ферране. Она говорила мне: «В Клермон-Ферране я вряд ли приживусь»…»

С профессиональной точки зрения перспектива переезда из Южной Каролины в столицу Оверни также не вызывала восторга.

«Я полагал, что изменение принципов организации управления в группе было рискованным, однако в целом допустимым. Но лично я плохо вписывался в новую систему. Будучи первым лицом североамериканского филиала, я располагал достаточной автономией, чтобы выполнять возложенные на меня обязанности и при этом действовать по собственному усмотрению. Возвращение в Клермон-Ферран было чревато возникновением классической проблемы: лучше быть священником в деревне, чем епископом в Риме…»

Карлосу Гону было 42 года. Будучи достаточно молодым, он уже находился почти на самом верху корпоративной иерархии. Но в том-то и состояла проблема, что вершина управленческой пирамиды была для него недостижима. И он хорошо знал это. В соответствии с семейной традицией Франсуа Мишлен уже назначил себе преемника — своего младшего сына Эдуарда Мишлена. И первая весть об этом, в каком-то смысле, пришла из США.

«В начале 1993 года Франсуа Мишлен позвонил мне и сказал следующее: «Я хотел бы, чтобы Эдуард поработал в составе североамериканской команды». К тому времени уже все на предприятии знали, что Франсуа Мишлен хочет — вполне закономерно — сделать своим преемником одного из сыновей. Ни для кого это не стало сюрпризом. Все знали, что рано или поздно кого-то из сыновей патрона начнут готовить в его преемники…»

В Гринвилле благожелательно восприняли известие о приезде сына патрона.

«Сотрудники говорили между собой: по крайней мере будущий патрон как следует познакомится с американским рынком, и это станет ему большим подспорьем, когда в дальнейшем придется самостоятельно принимать решения…»

После обсуждения с Франсуа Мишленом было решено возложить на Эдуарда двойные обязанности: в области производства и сбыта.

«По приезде в Гринвилл Эдуард возглавил американские заводы «Мишлен», а также сегмент сбыта шин для большегрузных автомобилей. К тому времени мы уже поделили всю деятельность в Северной Америке на «бизнес-единицы». Он возглавил одну из них, в составе которой имелись промышленное звено (вся совокупность заводов «Мишлен») и коммерческое звено (сбыт шин для большегрузных автомобилей). Было очевидно, что ему достался огромный объем работы. Это составляло также очень большую долю в обороте компании».

Компания «Мишлен» не раз демонстрировала (в том числе на примере Карлоса Гона) свое умение быстро продвигать по служебной лестнице молодые таланты. Но та скорость, с которой Эдуард Мишлен, выпускник Парижской Центральной школы (извечного соперника Политехнической школы), взлетел по ступеням служебной лестницы семейного предприятия, была просто исключительной.