Алекс Випперфюрт - Вовлечение в бренд. Как заставить покупателя работать на компанию

Доказано, что программы авиакомпаний по накоплению бонусных миль помогают привязать потребителя. Однако не существует никаких свидетельств того, что они обеспечивают истинную лояльность по отношению к бренду. Люди вовсе не обязательно привержены к United или American Airlines; они привержены к бесплатным полетам, льготам и т. д. По сути, большинство постоянных пассажиров «неразборчивы в связях» и готовы «прыгнуть в постель» любой компании, которая предложит лучшую сделку.

Напротив, пассажиры демонстрируют глубокую преданность таким компаниям, как Virgin Atlantic, Southwest и JetBlue. Эти авиакомпании не подкупают потребителя, а преуспевают, обеспечивая более приятный и менее затратный опыт путешествия. Они постоянно анализируют все аспекты обслуживания до начала, во время и после полета, чтобы гарантировать удовлетворение потребностей пассажира. Кредо Virgin гласит: «Мы срезаем цены, а не углы».

И они делают это артистически. Эти авиакомпании добились лояльности своих пассажиров благодаря своему обаянию. Они нанимают счастливых, а порой и просто забавных сотрудников. Virgin стала первой авиакомпанией, применившей технологию Walkman к наушникам и предложившей выбор горячих блюд для пассажиров эконом-класса. Это также единственная компания, предлагающая живые развлечения (чтение мыслей на расстоянии, фокусы и т. д.) и массаж во время перелета. Компания JetBlue награждает бесплатным билетом пассажира рейса, одетого лучше всех. Есть специальные веб-сайты, посвященные анекдотам о Southwest. Вот один из них:

Объявление во время полета: «Мы, стюардессы компании Southwest, вынуждены вставать рано, чтобы успеть на рейс с самыми симпатичными пилотами. Покидая самолет, загляните в кабину, и вы увидите, что вчера мы легли спать поздно» [330].

Удержание клиентов эффективно только до тех пор, пока конкуренты не найдут способ снизить барьеры для выхода с рынка или не обеспечат такое товарное предложение, которое оправдает издержки переключения. Если бы интернет-провайдер нашел способ переадресовывать письма, приходящие мне на AOL, я бы мгновенно переключился на него.

Недавнее появление возможности сохранять номер мобильного телефона при смене оператора полностью покончило с барьерами для переключения в этой отрасли. Операторы, естественно, жалуются на то, что им дорого обходится стремление потребителей к более выгодным контрактам. Однако если они проявят мудрость, то поймут, что отныне у них появилась реальная возможность добиться лояльности потребителей.

Главный вопрос, касающийся истинной лояльности: могут ли конкуренты скопировать ее? Стоит ли Netflix беспокоиться о Blockbuster и Wal-Mart? Должна ли компания Southwest Airlines волноваться по поводу Delta’s Song? Этот вопрос подводит нас к главным принципам похищения бренда. Ответ на него таков: истинной лояльности могут добиться только оригинальные бренды.

Приход Blockbuster в бизнес электронного видеопроката не замедлил устойчивого роста Netflix. В действительности в 2003 году количество клиентов Netflix возросло на 75% по сравнению с предыдущим годом, а прибыль - на 80%. Потребители осознали, что Blockbuster - эпигон, который по ошибке решил, что сможет добиться преданности за счет размеров. Инициатива не принесла компании никакого авторитета. Один из клиентов Netflix выразил общее скептическое отношение рынка: «Корпоративная модель Blockbuster построена на предположении, что люди часто ошибаются» [331].

Конечно, SWA следит за JetBlue (исполнительный директор которой, Дэвид Нилемен, радуется, когда ему говорят, что его компания - новая усовершенствованная версия Southwest Airlines). Общеизвестно, что новичок в индустрии авиаперевозок в качестве платформы использовал модель SWA. Однако компания также изменила представления людей о полетах и доказала, что низкая стоимость авиабилетов не означает отсутствия наворотов. Каждое кресло снабжено монитором для просмотра передач спутникового телевидения в прямом эфире. В салонах предусмотрено дополнительное пространство для ног. Компания использует новые самолеты. Все это лишь некоторые удобства, которыми могут пользоваться авиапассажиры.

С другой стороны, Delta’s Song напоминает неудачное упражнение в бенчмаркинге. Концепция «отель-бутик в небе» хороша на бумаге, но она не соответствует статусу дешевого авиаперевозчика - стильные эксклюзивные отели дороги. Более того, образ нонконформиста плохо согласуется с образом крупной корпорации.

Стюардессы и стюарды SWA забавны от природы. Компания тратит много сил и средств, подбирая нужные кадры и поддерживая свободную, приятную культуру труда. Поэтому шутливый тон во время полетов вполне естественен. Напротив, Song заранее расписывает реплики своих сотрудников, но ведь юмор нельзя регулировать.

Журналист Джонатан Ди столкнулся с призрачным опытом Song. Во время первого полета много шутили о блондинках, пели о любви к пиву (что пытается изобразить компания - «отельбутик в небе» или увеселительную поездку?) и постоянных повторов стратегических слов - «яркий» и «бодрый», то второй полет (обратный рейс) был типичным рейсом Delta. Очевидно, юмора и развлечений просто не хватило [332].

Сравните это с искренней попыткой JetBlue сделать полет приятным и обеспечить отличное обслуживание пассажиров. В 2003 году во время забастовки на восточном побережье большинство крупных авиакомпаний отменили свои рейсы. Но не JetBlue! Менеджеры из штаб-квартиры отправились в аэропорт JFK, чтобы помочь наземному персоналу не выбиться из графика. Даже главный консультант банка Джим Хнат был замечен за погрузкой багажа [333].

Мой редактор Эми Херц рассказала, как ее родители летели утренним рейсом JetBlue из Флориды в Баффало. Когда самолет приземлился в аэропорту JFK, ее отец хотел выйти, чтобы купить номер The New York Times, но времени для высадки пассажиров было недостаточно. Стюарды сказали, что постараются что-нибудь придумать. Десять минут спустя один из них появился с номером, который стоил $3, 50, и отказался взять деньги.

Разница между стилем Song, ориентированным на псевдолояльность, и стремлением JetBlue к истинной лояльности очевидна: к сентябрю 2003 года Song продавала менее половины билетов на свои рейсы, тогда как JetBlue третий год подряд получает прибыль.

Все начинается с истории, которую вы рассказываете. Она должна быть предназначена для конкретной аудитории. Рассказывать ее следует там и тогда, когда можно быть уверенным в том, что ее запомнят. Важно рассказать вашей аудитории именно то, что она хочет услышать (но не догадывается об этом). В истории не должно быть слишком много подробностей, чтобы оставалось место для воображения.