Анета Коробкина - Офигенно!

Какие выводы можно сделать из этой истории?

1. Всегда уточняйте «на берегу», кто и по каким вопросам принимает решения и с кем вам предстоит напрямую общаться.

2. В стрессовых ситуациях необходимо делать паузы и давать себе передышку, чтобы иметь возможность эффективно продолжать работу над поставленной задачей.

Еще раз повторю: развитие сервисных навыков – не «разовая» работа. В любой ситуации все сотрудники компании должны демонстрировать высокий уровень ответственности, зрелость и уважительное отношение к клиентам и коллегам. Итак, как можно развивать soft skills внутри своей команды?

Уделяйте время и внимание обратной связи в штате. Чтобы уметь корректно и спокойно реагировать на сложные ситуации с клиентами, проявлять эмпатию и уважение, сотрудники должны быть способны давать и получать положительную, негативную и – лучший вариант – развивающую обратную связь. Сделайте регулярную обратную связь естественным внутренним процессом: открытым, честным и направленным на общее развитие.

Каждый член команды должен иметь право голоса и не бояться высказывать свое мнение, ощущать себя ценным звеном общего дела. И не забывайте благодарить сотрудников за высказанные мысли, предложения и замечания! Сделав обратную связь частью культуры компании, вы поможете своей команде развивать эмоциональный интеллект и коммуникативные навыки.

«КАЧЕСТВО – ЭТО ДЕЛАТЬ ЧТО-ЛИБО ПРАВИЛЬНО, ДАЖЕ КОГДА НИКТО НЕ СМОТРИТ».

Обучайте сервисным навыкам.Не стоит предполагать, что каждый член вашей команды знает все про управление стрессом, успешную коммуникацию и эмоциональный интеллект. Сделайте обучающие программы, тренинги и семинары по сервисным навыкам доступными для всех работников, чтобы они могли узнать что-то новое и важное для себя и развиваться – для своего личного блага и для блага компании. Используйте онлайн- и офлайн-инструменты. Постоянно мотивируйте сотрудников на обучение: организуйте интересные, увлекательные и незатратные по времени программы. Один-два раза в год привлекайте внешних тренеров и спикеров, которые смогут поделиться опытом и предложить персоналу новый взгляд – с опорой на опыт работы в самых разных индустриях.

Будьте примером.Безусловно, развитие сервисных качеств и навыков в большой степени является зоной личной ответственности каждого отдельно взятого сотрудника. Однако неразумно ожидать от других того, что не демонстрируешь сам. Так что как руководитель постоянно работайте над собой, развивайте свои soft skills. Будьте примером для своей команды, ежедневно демонстрируя уважительное отношение к коллегам, неравнодушие и эмпатию. Ведите себя так, как хотели бы, чтобы вели себя ваши сотрудники по отношению к клиентам.

А у вас есть примеры руководителей, с которыми вы бы никогда в жизни не стали работать снова? У меня – есть! На своем профессиональном пути мне встречались разные руководители.

Для меня всегда было неприемлемым, когда человек говорит одно, а делает другое. Например, в одном из отелей официантам было запрещено есть оставшуюся после шведского стола еду, но при этом директор ресторанной службы часто прихватывал и ел что-то, проходя мимо. Конечно, все официанты подсмеивались над ним и никогда не воспринимали этого руководителя серьезно.

Как и дети, сотрудники не слушают, что вы говорите: они смотрят, что именно вы делаете! Я всегда старалась быть примером для своих работников, будь то внешний вид или поддержание стандартов: сначала шли мои личные действия, а уже потом – обучение этому других.

Нереально достичь высокого уровня сервиса, если у работников нет возможности принимать решения и порой действовать самостоятельно, когда возникает тот или иной вопрос. Это – часть сервисной стратегии компании, которая называется employee empowerment. Empowerment – предоставление сотрудникам возможности и права принимать решение в текущий момент, вместо того чтобы каждый раз спрашивать разрешения у руководителя. Через empowerment выстраиваются отношения с клиентами, а это – первое условие лояльности.

По опыту вижу, что у большинства компаний employee empowerment практически отсутствует: сотрудники не могут самостоятельно принимать решения и полноценно совершать продажи или же разрешать конфликтные ситуации. Что ведет только к ухудшению уровня сервиса, а в некоторых случаях – даже к потере клиентов.

Умение выстраивать доверительные отношения с потребителем – одна из важнейших задач персонала. Этого можно достичь, только предоставив персоналу возможности и права принимать решения и брать на себя ответственность «в моменте». Сегодня никто не хочет, чтобы ему «впихивали» продукт или услугу: нам необходимо корректное отношение, вежливое обращение, ощущение своей важности как клиента и понимание наших потребностей. Когда люди чувствуют, что сотрудникам не все равно, – именно тогда они становятся клиентами компании. А если хорошо постараться, то клиенты станут и амбассадорами вашего бренда!

Самый яркий для меня пример empowerment и «золотого» стандарта обслуживания клиентов – это кейс отелей The Ritz Carlton. Уровень сервиса в компании многие годы является предметом изучения и вдохновения, о нем написана не одна книга. В The Ritz Carlton каждый сотрудник имеет право потратить до $2000 зараз на решение проблемы клиента, и эту необходимую трату сотруднику не нужно согласовывать с менеджером! Это – по-настоящему выдающийся пример empowerment, когда исключительный опыт гостя является ключевым приоритетом.

Предоставляйте своим работникам возможность принимать решения, учите их выстраивать отношения с клиентами и показывать искреннюю заинтересованность, а не просто продавать!

1. В числе самых ярких примеров сильной корпоративной культуры – Google. Компанию считают одним из самых привлекательных работодателей в мире, она постоянно занимает топовые места в рейтингах лучших мест для работы. И дело не только в приятных бонусах для сотрудников (например, бесплатные еда, возможность заниматься спортом, услуги массажиста): в Google смогли создать и эффективно транслировать миру свои ценности и принципы работы. Помимо прочего, компания известна своей гибкостью по отношению к сотрудникам, свободной, веселой и открытой атмосферой, лидерским развитием, поощрением творческого подхода и скрупулезной процедурой отбора персонала.

2. Интересен пример тревел-компании Trivago [16] https://talent.trivago.com/ , меняющей привычный подход к найму персонала. Вместо традиционного процесса, когда соискатель отправляет резюме на открытую вакансию, Trivago создали Talent Community («Сообщество талантов»), где акцент ставится на человека, а не на конкретную позицию. Девиз компании: «Мы хотим нанимать настоящих людей, а не листы бумаги». Кандидаты создают свой профиль, где заполняют информацию и снимают видеоролики о себе, своих интересах, качествах и достижениях. После этого профиль попадает в базу данных рекрутеров, которые сами соотносят открытые вакансии с данными кандидатов.