Михаил Рыбаков - Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

Разумеется, эта конструкция требует отладки. Не стоит уповать на чудо – «волшебные таблетки» не работают.

Есть ли в вашей работе направления, которые вам не близки, которыми вы занимаетесь вынужденно? Можете ли вы передать их на аутсорсинг?А что если создать для них новые компании? Если да, то с кем вы будете их делать?

Есть ли направления деятельности, которые вы давно хотите запустить, но не хватает сил и времени? Может, создать дочерние бизнесы?

Какие перспективыэто открывает? Какие рискинесет?

Если у вас уже группа компаний, но вы вязнете в оперативке, контролируя и координируя их работу – может быть, пора упорядочитьдеятельность ваших организаций, а управление ими сосредоточить в компактной эффективной управляющей компании [101] С каждым годом к нам все чаще обращаются для решения этой задачи. Или она возникает уже в процессе работы с организацией и ее владельцами. ?

Хорошая стратегия опирается на ясное понимание в нескольких областях: клиенты, продукты, конкуренты и УТП, способы привлечения, удержания и развития клиентов. Многие руководители считают, что их команда не обладает нужными знаниями. Даже если пока это так, важно включить людей в развитие бизнеса, «разбить стекла теплицы».

Бизнес – это деятельность по удовлетворению потребностей клиентов с выгодой для себя.Важно осознанно их выбирать, глубоко понимать, выстраивать отношения.

Полезно выполнить сегментациюклиентской базы. Основа – анализ клиентов, с которыми вы уже активно работаете.

Удобно разделять клиентов на B2Cи B2B. Смотрите на суть, а не юридическую форму.

Два подхода к сегментации: выделить характерные типажиили классифицировать клиентов по некоторому основанию. Полезно бывает рассмотреть клиентскую базу в нескольких разрезах.

Если ваш бизнес работает на нескольких рынках, полезно провести сегментацию по каждому из них отдельно. Это относится и к другим заданиямкниги.

Поддерживайте разумный уровень детализации. Лучше до семи типов клиентов для одного рынка.

У разных клиентов потребности, требования и другие параметры частично совпадают, частично различаются. Чем глубже вы понимаете своих клиентов, тем больше ощущаете эти различия.

Желательно знать, кто у клиента принимает решение о сотрудничестве – ЛПРи кто влияет на них – ЛВР.

Полезно глубоко понимать потребностисвоих клиентов. Обычно есть одна основная, базовая потребность, которую можно удовлетворить с помощью ваших продуктов. Это позволяет вам предлагать не просто «железки» или услуги, а действительно помогать клиентам в решении важных задач. Потребности есть также у отдельных ЛПР и ЛВР. Потребности можно не только понимать, но и пробуждать, создавать.

Также у клиентов много требованийк вам и вашим продуктам. Это критерии, по которым они оценивают предложение, сравнивают его с аналогами от конкурентов – осознанно или нет. Требования бывают самые разные. Глубокое понимание требований позволяет им соответствовать. Хорошо, если вы видите не только требование низкой цены.

Насколько важнаи выгоднаработа с той или иной группой клиентов? Определите долюкаждой группы в вашей деятельности. Какую часть прибылиона приносит, какова маржа или торговая наценка? Сколько сили нервов у вашей команды уходит на работу с данным типом клиентом? Какие клиенты для вас приоритетны? Что будете делать с остальными?

Вы можете использовать дополнительныекритерии анализа клиентов. При этом простотатехнологии и включенностькоманды важнее научности и точности.

Самое главное в подобной работе – выводы. Все остальное – лишь исходная информация.

Важно осознанно управлять портфелемпродуктов. Его удобно рассматривать в двух измерениях: по типам продуктов и по их цене.

Типы: товары своего или чужого производства, услуги, знания и ноу-хау, комплексные решения.

От товаров к знаниям: растет гибкость, снижается зависимость от себестоимости, нематериальный продукт сложнеепродвигать и продавать, репутациястановится более важной, услуга рождается лишь в момент ее оказания. Растет сложностьи ваша значимостьдля отдельных клиентов и рынка в целом. Полезно обучатьклиентов и консультироватьих.

Хорошо, когда портфель продуктов сбалансирован.

Комплекс – это комбинация товаров, услуг и знаний. Не просто набор «штуковин», а целостное эффективное решение задач клиента.

Для расширения продуктовой линейки вам нужно приобрести новые компетенции, изменить подходк бизнесу, мышление.

Человечество переходит от товаров к услугам и далее – к знаниям и впечатлениям. А вам что больше по душе?

Ценовая лестница: бесплатные, дешевые, средние, дорогие, VIP-продукты.

Бесплатныепродукты нужны для привлечения внимания и первого взаимодействия.

Дешевые – чтобы клиент впервые заплатил вам.

Средниеи дорогиепродукты – основной источник заработка.

VIP – что-то уникальное, очень прибыльное.

Проблемыпродуктовой линейки. Нет бесплатныхпродуктов или они не помогают сделать следующий шаг. Нет дешевыхпродуктов. Нет среднихи / или дорогихпродуктов. Или их мало, или они не являются логичным продолжением дешевых.

Хорошо, когда продуктовая линейка длиннаяи полная. Но не обязательно – зависит от вашей стратегии.

Удобно свести все основные продукты в матрицу.

Инструменты, похожие на ценовую лестницу: разные ценовые сегменты, ценовая дискриминация, скидки за раннюю оплату, разные колонки прайс-листа и пр.

Полезно сравнивать свой бизнес с конкурентами. Это своего рода «карта рынка». Для разных рынков – разные карты.

Два измерения: компании и требования клиентов.

Часть требований относится к вам как компании, а часть – к вашим продуктам.