Михаил Рыбаков - Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

Илья Бирюлин: Мы всегда работали как дистрибьютор и даже не планировали идти в розницу. Однако практика показывает, что для большинства клиентов (магазинов) поставляемый нами продукт вторичен и они не готовы выделять время на обучение, чтобы потом продавать более сложные и прибыльные продукты. Именно поэтому мы решили пойти в розницу . Первый опыт показал, что стратегия в целом верна. Собственные торговые точки очень хорошо продают более сложные продукты и плохо те, которыми торгуют неспециализированные магазины. Так что, на мой взгляд, мы не составляем им конкуренции. Дополнительной причиной принятия этого решения стало то, что в условиях не растущего, а где-то и сокращающегося рынка отдельные игроки из других регионов решили поднять продажи при помощи демпинга. Причем демпинг как раз начал затрагивать самые интересные и прибыльные для нас продукты, которые требуют более высокого уровня знаний и имеют большую добавленную стоимость.

Поясню. Самым массовым и самым известным продуктом являются так называемые фильтры-кувшины, которые можно встретить в любом гипермаркете. Для их продажи не нужно обладать какой-либо квалификацией, именно поэтому их и продают с полки. Есть мембранные фильтры, устанавливаемые под мойку (обратный осмос), и для их продажи уже необходимо обладать минимальной квалификацией, так что не всякий продавец сможет их продать, не рискуя столкнуться с последующими проблемами. А есть полноценная водоочистка, и, чтобы правильно подобрать и продать ее клиенту, надо достаточно неплохо разбираться в вопросе. И ни один продавец без подготовки никогда не сможет продать такой фильтр. А если и продаст, то покупатель с вероятностью, близкой к 100 %, столкнется с проблемами при эксплуатации. Именно для продажи таких решений мы и развиваем свою розницу.

Оцените свои каналы работы с клиентами: объемы, выгодность, трудозатратность, перспективы и пр.

Проработайте возможность продавать свои продукты на рынок через дистрибьюторов и / или дилеров. Сравните потенциал, выгоды и риски.

Или наоборот: изучите возможность перехода к прямым продажам конечным потребителям, отказа от работы через оптовиков, если делали это до сих пор.

Возможно, вам стоит комбинироватьсобственные и партнерские каналы продажи.

Иногда бывает полезно графически изобразить полную цепочку движения товаровили услуг от производителя (а порой и разработчика) до конечного потребителя. Взгляд на нее может навести на ценные мысли.

Решения в этой области тоже найдут свое место в стратегии.

Главное – действуйте на рынке осознанно. Очень плохо, когда компания конкурирует со своими дистрибьюторами и дилерами: она демотивирует их, сбивает с толку собственных сотрудников. Или когда в компании несколько сбытовых подразделений (отделы продаж, торговые дома и пр.), которые бьются друг с другом. Все это создает неуправляемый хаос, который в конечном счете серьезно портит рынок и вашу репутацию на нем.

У одного из наших клиентов на момент начала сотрудничества было два конкурирующих отдела продаж, слабенький дилерский отдел, а иногда продукцию продавали напрямик со склада. Ситуация была запущенная, проблема развивалась годами, о ней никому не хотелось говорить, копаться в этом. К следующему сезону отделы продаж объединили под одним руководителем. А главное – выстроили полноценный дилерский отдел, который превзошел оба отдела прямых продаж. Продажу товара напрямик со склада прекратили, завскладом обиделся и уволился… Тот, кто пришел на его место, наконец-то навел порядок на складах, да и смежникам стало легче.

Сергей Родимов, экс-руководитель строительного холдинга, инвестор, бизнес-ангел: Существует закон маятника: от децентрализации к централизации. Важно помнить: то, что работает сегодня, может не работать завтра, а также избегать крайностей.

Михаил Рыбаков: Согласен. Хорошо, если у вас живая компания, команда – слышит сигналы и может хорошо адаптироваться к изменениям на рынке. Если же решения принимают только в центре, они часто запаздывают, а порой и неадекватны ситуации. Кстати, в описанном выше примере именно команда разработала новую конфигурацию системы продаж – собственники одобрили.

И еще направление для размышления. Что вашей компании удается лучше: создавать и производить классный продукт или продвигать его на рынок [97] См. также п. 3.2.2 «Анализ ваших компетенций». ? А что ближе лично вам как ее собственнику и / или топу, что по душе? Я часто встречаю руководителей, которым нравится, например, разработка новой продукции, или производство, или коммерция. А остальное они делают вынужденно: «Кто если не я?..» Это сильно тяготит, отнимает силы. Причем не только у шефа, но и у организации в целом. Ведь она «наследует» его характер и предпочтения.

Людмила Прит: Да, это реальная проблема. Чемодан без ручки – нести тяжело, бросить не могу. И никому не доверяю. Меняться больно и страшно: как резать по живому. Но надо, так как «компания не может перерасти владельца по уровню развития».

Возможно, вам (как руководителю или даже как компании) стоит сосредоточиться на самой важной деятельности. А другие задачи взаимовыгодно передать [98] См. п. 9.2 «Аутсорсинг и специализация» в книге «Порядок…». тем, у кого они получаются лучше.

Как вариант – создавать отдельные компании [99] Дочерние или как бы независимые – тут лучше посоветоваться с хорошим юристом. , привлекать туда надежных совладельцев, сильных в том, что не близко вам, но нужно для бизнеса. Знаю успешные холдинги и группы компаний , которые именно так и развиваются. Кстати, это дает хорошую возможность роста для ваших зрелых топ-менеджеров, чтобы они оставались в команде [100] Только, пожалуйста, не дарите им доли в бизнесе… . А также собственных детей, если вы видите их наследниками бизнеса.

В одной девелоперской компании два руководителя среднего звена пришли к собственникам с предложением: «Почему наши клиенты вынуждены сами отделывать купленные у нас таунхаусы? Ведь это непростая для них задача, а мы деньги теряем. Давайте займемся отделкой!» Договорились об условиях, создали дочернюю компанию по отделке и ремонту помещений. Довольны и владельцы, и их новые младшие партнеры – бывшие наемные сотрудники. И клиенты, конечно.