Михаил Рыбаков - Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

Александр Межевов: Разработать стратегию непросто, но еще сложнее ее реализовать. Это действительно тяжелый труд. И тут на первый план выходят осознанность, дисциплина и воля.

Стратегия описывает ваш путь к желаемому будущему на довольно высоком уровне обобщения. В большинстве компаний этого недостаточно – нужна бо́льшая конкретика. Ограничиться стратегией без ее детализации на уровень целей и планов, пожалуй, можно в двух случаях:

• Если вы верите, что теперь она воплотится сама собой. ☺

• Если в вашей компании действительно бирюзовая [158] Согласно книге Ф. Лалу «Открывая организации будущего». корпоративная культура, соответствующий уровень зрелости людей и системы управления. То есть самоуправляемые команды наделены большими полномочиями и развивают бизнес без жестких указаний и контроля сверху. Это идеал, многие наши клиенты заметно продвинулись в этом направлении. Однако пока большинство компаний – как в России, так и в других странах – увы, далеки от него.

Юлия Никишина: Раздумывая над своей небирюзовостью, мы поняли, что, действительно, в нашей компании есть зрелые части организации, кои мы можем наделять большими полномочиями и выступать только как тренеры, а есть и не совсем зрелые. Теперь мы пытаемся работать в разных стилях, все же в целом ведя компанию к бирюзовому будущему, где работа разворачивается на глубинном мотивационном уровне: даже не отдельного человека, а целой команды.

В остальных ситуациях цели ставить нужно. Как это делать?

Для начала давайте вспомним, что такое хорошо сформулированная цель. Она должна быть проверяемой. То есть через заданный период времени можно однозначно понять, достигли ее или нет. Хорошо, если большинство целей измеримы. То есть к ним заданы числовые параметры, по которым можно определить: достигли цель или нет, в какой мере (на сколько процентов).

Думаю, вы знакомы с критерием SMART. Напомню его вкратце [159] Есть разные расшифровки этой аббревиатуры. :

S – short, то есть краткая формулировка;

M – measurable, измеримая;

A – achievable, достижимая, реалистичная;

R – relevant, актуальная, не надуманная;

T – time-bound, ограниченная во времени: понятно, к какому времени ее нужно достичь.

В менеджменте есть мнение, что измерить можно всё [160] Я описал методику и примеры в п. 6.10.5 «Как измерить неизмеримое» книги «Порядок…». . Пожалуй, да, хотя я не думаю, что это всегда необходимо: об этом чуть ниже.

К целям нужно определить объективные показатели, о которых люди могут договоритьсяв начале года, месяца, проекта и пр., а в конце и в промежуточных точках контролировать, отслеживать прогресс. Иначе вы останетесь на уровне сладких мечтаний.

К показателям можно привязывать систему материальной мотивациисотрудников.

Показатели бывают двух видов: результативности и эффективности.

Результативность – каковы абсолютные достижения: объемы продаж, паллеты или вагоны выпущенной продукции, новые клиенты, и пр.

Эффективность – какой ценой достигли этих результатов. Это всегда соотношение: цена привлечения одного клиента, средний чек, выручка (и прибыль) на одного сотрудника и пр.

Эффективность = Результаты / Затраты

Важны показатели обоих видов.

Как результаты, так и затраты – это не обязательно деньги.

Я подробно описывал требования к показателям, как их определять и в дальнейшем использовать – в главе 11 «Определяем показатели процессов» книги «Бизнес-процессы», не буду тут повторяться.

Александр Межевов: Я бы рекомендовал оцифровывать вижн и особенно путь к нему: время, ответственные по целям, показатели, мотивация и т. д. Это создает ответственность, обязательства и границы.

Михаил Рыбаков: Конечно, если команда способна действительно разумно и ответственно сделать это. Только в ви́дении будущего лучше почти не использовать цифры – это другой инструмент: более образный, концептуальный. А вот в целях им самое место!

Пример

В 2018 году выйти на московский рынок общественного питания:

• открыть … кафе в местах с высокой проходимостью;

• инвестиции … рублей;

• оборот … рублей;

• валовая прибыль от текущей деятельности … %;

• средняя посещаемость … клиентов в день;

• средний чек … рублей;

• роздано и активировано не менее … карт постоянного клиента;

• узнаваемость нашего бренда среди целевой аудитории от …%.

Возьмите несколько утверждений из своей стратегии: для начала те, которые касаются относительно близкого времени, например ближайшего года. Сформулируйте на их основе SMART-цели,определите к ним четкие проверяемые показатели, по которым будет удобно отслеживать достижение каждой цели. Определите плановые значенияпо каждому показателю. Убедитесь, что если они будут достигнуты, цель точно будет выполнена, что вы никого не обманываете.

Проделайте то же самое для других пунктов своей стратегии. Естественно, в команде. Будьте честныс собой и друг другом.

Убедитесь, что разные показатели в ваших целях и расчетах стыкуютсядруг с другом.

Еще раз проверьте всю конструкцию на реалистичностьи адекватностьжизни. Надеюсь, что ваше видение и стратегия остались в силе. Иначе… Ну вы поняли. ☺

Определите ответственногоза достижение каждой цели.

Однако у работы с целями есть и «темные стороны». Настолько темные, что мы исключили постановку целей из программы бизнес-лагеря для собственников и топов. Ограничились разработкой видения и стратегии.

• Большинство людей очень боятся ставить цели. До истерик, бессонных ночей и холодного пота. Потому что цель – это конкретика. Если команда поставила цель на стратегической сессии, потом уже не скажешь, что ничего не было. Придется отвечать за свои слова перед собственником бизнеса. А ему – перед самим собой и командой. И получается, что пока работаем над видением будущего, анализируем положение компании на рынке и т. п., для многих людей это как бы игра ума. Но как только доходим до целей, они осознают, что все серьезно. И начинают всеми правдами и неправдами уворачиваться от их постановки и принятия ответственностиза достижение. Порой так делает даже сам собственник, заказчик сессии.