Михаил Рыбаков - Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

По нашему опыту, управленческие команды многих компаний дозревают до серьезной работы с целями лишь через несколько месяцев регулярной работы над бизнесом в режиме стратегических сессий и рабочих групп. Становятся достаточно взрослыми [161] См. п. 14.8 «Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками» книги «Бизнес-процессы…». для этого.

• Часто люди не хотят ставить цели из-за страха допустить ошибку: они боятся наказаний. Вообще, если в вашей команде царит атмосфера страха, то яркой, творческой работы ждать от людей не приходится. Конечно, не стоит скатываться во вседозволенность, важен мудрый баланс [162] См. п. 14.4 «Атмосфера открытости, доверия и правды» в книге «Бизнес-процессы…». А также знаменитые 14 принципов Эдвардса Деминга: восьмой принцип – «Изгоняйте страхи». .

• Постановка целей требует глубокой проработки ситуации: анализа различных внутренних и внешних факторов и их взаимосвязей, реалистичной оценки необходимых и доступных ресурсов, серьезных количественных расчетов. Многие руководители и сотрудники на постсоветском пространстве не умеют этого делать. К тому же в компаниях зачастую нет нужной информации для анализа.

В итоге цели получаются кривые: нереалистичные, слишком общие или, наоборот, слишком узкие; сфокусированные на внешней атрибутике, а не сути. Они не тянут даже на толковый образ будущего. В такие цели изначально заложена невозможность их достичь. Но люди цепляются за них, обижаются при попытках поставить под сомнение, предпочитают жить в грезах. Как ребенок, который собирается стать Гарри Поттером и наутро проснуться в Хогвартсе.

• Постановка целей часто приводит к потере гибкости. Компания либо упускает новые возникающие возможности, которые не были предусмотрены в изначальном плане, либо игнорирует возникающие угрозы.

Зачастую жесткое планирование не работает, как и любая попытка загнать реальность в строгие схемы и рамки. Есть такой закон жизни (он противоречит популярной бизнес-литературе): «Чем подробнее план, тем меньше шансов, что он будет реализован, особенно в таком виде». В управлении изменениями это правило срабатывает почти всегда.

Даже если огнем и мечом добиться жесткого выполнения целей и планов, урон от этого порой больше, чем выгода.

• Привязка материальной мотивации руководителей и рядовых сотрудников к количественным показателям (KPIs [163] Key Performance Indicators – КПЭ, ключевые показатели эффективности. ) часто приводит к формализму, работе «на показатель», а не на настоящее долгосрочное благо компании и ее клиентов. Более того, именно из-за такой системы мотивации сотрудники портят имидж организации, отпугивают от нее клиентов и партнеров.

Примеров вокруг – не счесть. Например, в Москве ежегодно перекладывают плитку, асфальт и бордюры. В дождь поливают дороги и тротуары. Газоны регулярно обновляют, а потом косят траву так, что она перестает расти. У подрядных организаций и сотрудников есть KPIs, за которые они получают деньги. А то, что занимаются фигней – кого это волнует?

В 2013 году менеджмент отеля, в котором мы до этого три года подряд проводили наш бизнес-лагерь в Дахабе (Египет), поднял нам цены на 50 %, стремясь достичь целей по своим показателям. При этом они не выполнили многие условия, о которых мы с ними договорились. Заработали на нас около 1500 долларов сверх прошлого года – и потеряли нас как крупного партнера, обеспечивавшего загрузку отеля в низкий сезон. Наверное, навсегда.

Еще в начале 2000-х годов рабочие высшего, шестого разряда и технологи из ЮКОСа, которые всю жизнь проработали в нефтянке и любили ее, жаловались мне, что достижение тех количественных целей, которые ставит перед ними компания, требует от них делать заведомо брак. Потому что работать качественно, на совесть, при таких нормативах (регулярно повышающихся) – невозможно.

Зачастую работа «на показатель» ослабляет глубинную внутреннюю мотивацию человека. Подменяет ее системой кнутов и пряников. Это очень серьезно. На исправление потом требуются годы тонкой управленческой и психотерапевтической работы, хотя и она не всегда помогает.

Суть нашего подхода к работе с компаниями – сделать так, чтобы люди не просто механически выполняли обязанности, как паяц, которого дергают за ниточки [164] «Кукол дергают за нитки, на лице у них улыбки» (Андрей Макаревич). . А чтобы внутри у них открылся мощный родник искреннего стремления приносить пользу компании, вносить вклад в ее улучшение, развиваться вместе с организацией. Это возможно, только если внутри человек ощущает себя соавтором, творцом, партнером – на какой бы должности он ни работал. Конечно, этот принцип, как и любой другой, нужно применять с умом.

Вспомните ситуации, когда вы (сами или с командой) ставили конкретные цели. Не фантазии и мечты, а именно цели.

Легко ли вам это далось? Что воплотили в жизнь, а что нет? Почему? Какие были положительные и отрицательные последствия?

Цели есть, что дальше?

Напомню, как устроен универсальный управленческий цикл [165] См. п. 9.1.1.4 «Процессы управления» книги «Бизнес-процессы…». .

1. Постановка цели.

2. Организация ее выполнения (планирование, выделение ресурсов и т. д.).

3. Контроль выполнения: сравнение плана и факта.

4. Анализ результатов, корректировка цели и / или методов ее достижения.

При необходимости цикл раз за разом повторяется.

Управление на длительном горизонте (обычно от нескольких лет) считается стратегическим. На среднем (месяц, квартал и т. п.) – тактическим. Более короткие сроки (вплоть до режима реального времени) – оперативным.

Нужно спланировать, как вы достигнете поставленных целей.

Один из главных вопросов: насколько детальнопланировать?

• Слишком общий план не дает возможности ясно увидеть путь, скоординировать действия подразделений и отдельных людей.

• Излишне подробный план требует много времени и сил на разработку, лишает гибкости, отнимает у людей возможность проявить разумную инициативу.

На каждом уровне управления – своя глубина планирования.

Планируйте с минимальной степенью детализации, которая даст возможность понимать, как цели будут воплощаться в жизнь, и контролироватьих достижение.