Михаил Рыбаков - Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

Движение к целям нужно спланировать.

Управленческий цикл: постановка цели → организация выполнения (планирование и пр.) → контроль → анализ и корректировка цели или пути ее достижения. Важно, чтобы цикл был замкнутым, не разрывался.

Планируйте с минимальной степенью детализации, которая позволит понимать, как будете воплощать цели в жизнь, и контролироватьих достижение. Чем взрослее команда, тем менее подробный план нужен.

Чем ближе период, тем детальнее его планируют.

План удобно описывать как список этапови / или вех(ключевых событий). Полезно к каждому этапу или вехе определить проверяемый результат, сроки ответственного. Более сложные инструменты планирования типа диаграммы Гантта обычно избыточны.

Главное, чтобы план был простым и ясным, согласованнымв команде, осмысленными реалистичным.

Многие мечтают, что контролировать будет ИТ-система. Это иллюзия.

Управляет всегда руководитель, прежде всего – своим вниманием. Важна ваша включенность: достаточная, но и не избыточная.

Чтобы достигать целей, нужна четко выстроенная и работающая архитектурабизнеса, корпоративная культура, зрелость и ответственность участников.

Важно регулярно проводить совещанияс командой. Делать это грамотно, не превращая совещания в пустую трату времени и пытку для участников.

Стратегия рано или поздно устаревает – нужно ее обновлять, а порой и создавать заново.

Нужно снова сориентироваться, понять, куда вы пришли (новая точка А), обновить видение (точку Б) и стратегию (путь к нему).

Обновляйте стратегию в живом контактекоманды, глаза в глаза. Не стоит формально редактировать мертвые файлы.

Рекомендую проводить сессии по стратегии хотя бы раз в год. А если компания активно развивается, рабочие группы двигаются вперед, оптимально делать сессии три-четыре раза в год. Всегда находится много важных вопросов для проработки.

Поддерживающие сессииобычно длятся по два дня и проходят на выезде. Задачи: осознать итоги проделанной работы, порадоваться успехам, проработать трудности, наметить новые горизонты; исправить методические ошибки; поддержать команду в ходе изменений – это самое важное. Последовательная терапия команды помогает ей двигаться вперед и развиваться.

Мы готовы быть с вамив периоды радости и разочарований. Поддерживать: регулярно, но не слишком часто, чтобы команда становилась все более зрелой и самостоятельной.

Просмотрите результаты выполнения всех заданий этой главы.

Решите, что вы доработаете в стратегии своего бизнеса, а что примените в ближайшее время.

Стратегия – важная часть бизнеса, она задает вектор его развития и описывает путь. Но одной стратегии недостаточно. Надо, чтобы ваша компания и команда были способныее реализовать. Как человеку, чтобы стать чемпионом по карате или шахматам, нужно иметь соответствующую подготовку тела и духа.

В этой главе я вкратце расскажу, как отладитьработу компании, чтобы вы действительно смогли долететь звезд, которые наметили. Подробно я описал технологию в книгах «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум», «Как навести порядок в своем бизнесе. Практикум».

Компания находится на той или иной ступени развития, зрелости(рис. 5):

• Бардак, спонтанный бизнес.

• Четко работающая, надежная система(как швейцарские часы).

• Живой, саморазвивающийся организм.

Рис. 5. Стадии зрелости бизнеса

В несистемном бизнесе все держится на ключевых людях, они работают день и ночь, не могут надолго уйти в отпуск, устают и выгорают. Многие решения принимаются интуитивно, каждый раз как заново. Люди и подразделении работают неслаженно. Такой бизнес может быть успешным на начальном этапе, но по мере роста управлять им все сложнее – он становится менее эффективным. Все растущие компании проходят через это, часто неоднократно. Та или иная степень хаоса есть в любой компании, в том числе с тысячами сотрудников.

Единственный путь развиваться дальше – навести в бизнесе порядок, перейти к надежной системе, формализовать и отладить механизмы работы компании, ее бизнес-архитектуру. Несмотря на громкое название, суть проста. Нужно понять, как компания работает: в большинстве случаев люди осознают это не в полной мере, в том числе первые лица [170] Это бывает непросто принять, но практика подтверждает это раз за разом уже много лет. Во многом компании и люди в них действуют автоматически: как привыкли, а не лучшим образом. . Надо выложить алгоритмы на бумагу, найти слабые места и исправить их. Добиться постоянного четкого выполнения технологии. Естественно, это командная работа.

Нужно отладить:

• Бизнес-процессы, то есть алгоритмы выполнения регулярно повторяющихся работ. Это ядро наведения порядка в компании.

• Иногда – проекты, то есть деятельность по достижению уникальных целей, ограниченных во времени.

• Организационную структуру, которая определяет подразделения и должности, задает вертикаль власти и систему подчиненности. Структура – это территория, по которой текут реки процессов и проектов.

• Систему управленческого учета, которая позволяет оценивать, насколько хорошо работает компания, принимать обоснованные решения.

Но это не все. Чтобы организация была действительно успешной, нужно работать над тремя взаимосвязанными направлениями, углами « треугольника гармоничного бизнеса» (рис. 6).

Рис. 6. Треугольник гармоничного бизнеса

Векторразвития и стратегиюмы с вами подробно поработали в этой книге.

Про бизнес-архитектуруя вкратце рассказал выше, хотя тема эта огромна.

Нужно выстроить и работу с людьми, потому что именно они двигают компанию к целям, оживляют бизнес-систему, заставляют колесики механизма вращаться. Отладить механизмы: