Михаил Рыбаков - Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

• По окончании письменно (кратко!) фиксируйте принятые решения, рассылайте их участникам. Следующую встречу начинайте с обзора итогов их выполнения, возникших препятствий.

• Активно используйте флипчарт и маркеры. Просто и наглядно отражайте там свои мысли, обсуждайте их, учите команду это делать. Не стоит утыкаться взглядом в свои ноутбуки и планшеты, а также в изображение на плазменной панели или мультимедийном проекторе. Суть совещания – живое общение глаза в глаза: людей, а не биороботов.

• Полезно решить, кто на встрече играет роль модератора.

• Пусть на ваших совещаниях будет доброжелательная, творческая атмосфера [169] См. п. 14.4 «Атмосфера открытости, доверия и правды» в книге «Бизнес-процессы…». . Чтобы рождались качественные решения, чтобы всем – начиная с вас – хотелось приходить туда снова. Замечайте не только проблемы, но и успехи, достижения, радуйтесь им вместе с командой.

Спланируйте, как вы будете управлять достижением целей: на стратегическом, на тактическом и на оперативном уровне.

Аналогичная система планирования и контроля нужна и на более низких уровнях управления вашей компании. Транслируйте туда также и дух компании, ее культуру.

Ничто не вечно под Луной. Постепенно ваша прекрасная стратегия будет устаревать. Время, на которое вы ее создавали (или ближайшие распланированные периоды), пройдет. Вы станете другим. Изменится ситуация на рынке, у вас появятся новые знания и идеи, а возможно, и новый уровень амбиций, в команду придут новые люди.

Значит, пора опять сориентироваться, понять, куда вы пришли: это ваша новая точка А. Обновитеви́дение (точку Б) и стратегию (путь к нему). Нужно ли вам снова полностью проходить по технологии, описанной в этой книге? Смотрите сами. Иногда вы сможете обойтись уточнениями и дополнениями некоторых разделов, например анализа клиентов и конкурентов, продуктовой линейки и / или каналов работы с рынком. Время от времени потребуется более глубокая переработка стратегии, а порой и создание ее практически заново, с нуля.

Пусть ваш выбор будет осознанным. Даже если решите дорабатывать нынешнюю стратегию, а не создавать новую, делайте это в личном живом контакте. Не стоит формально редактировать мертвые файлы.

Я рекомендую проводить сессии по работе над стратегией хотя бы раз в год. Или чаще: по нашему опыту, если компания активно развивается, рабочие группы регулярно встречаются и двигаются вперед, оптимально делать сессии три-четыре раза в год. На них всегда находится много важных вопросов для проработки – порой неожиданных.

Станислав Фокин: По нашему опыту, энергии у людей достаточно лишь на первые два-три месяца после стратегической сессии. Далее нужна поддерживающая, так как внешний модератор поможет подвести определенный итог работы команды, наметить следующие шаги для проработки самостоятельно и придаст импульс на следующий период работы. Далее, по мере наработки навыков работы в группах, команда привлекает внешнего модератора по необходимости.

Михаил Рыбаков: Я бы сказал – до четырех месяцев. Слишком часто проводить сессии незачем – нужно наработать результаты и вопросы для проработки на поддерживающей сессии. А вот делать интервал между сессиями сильно дольше четырех месяцев не рекомендую: энергия команды угасает, осознанное развитие бизнеса и изменения в нем приостанавливаются. Нужно много сил, чтобы запустить их вновь. А если между сессиями прошел, к примеру, год, то часто приходится запускать почти с нуля. Особенно если за это время сильно изменился состав команды.

Поддерживающие сессии, как и стартовую, лучше проводить на выезде. Длятся они обычно по два дня. Основные задачи:

• Посмотреть, что группы наработали за время с прошлой сессии, какой путь прошла компания. Проговорить, отрефлексировать. Отметить успехи и порадоваться им. Честно обсудить проблемы и наметить пути их решения. Увидеть новые горизонты.

• Исправить методические ошибки – они бывают почти всегда. Научиться новым инструментам: по мере необходимости.

• Поддержать команду в ходе изменений. Пожалуй, на сегодня я считаю это наиболее важным. Без такой поддержки изменения часто вязнут, уходят в песок. Поддержать самого себя, без внешней помощи практически невозможно – как сделать себе операцию или провести психотерапию. Кстати, именно последовательная терапия команды помогает ей двигаться вперед, развиваться, становиться более продуктивной, зрелой и осознанной.

Мы готовы быть с вами в периоды радости и разочарований. Поддерживать, сопровождать на пути к вашим звездам, помогать проходить через неизбежные кризисы развития. Столько, сколько вам будет нужно.

Внешняя поддержка действительно важна: регулярнои при этом не слишком часто – чтобы команда становилась все более зрелой и самостоятельной, не впадала в зависимость от внешней авторитетной фигуры.

Как вы будете управлять развитием своей стратегии? Как часто? В какой форме?

Как правило, стратегии недостаточно – нужна бо́льшая конкретика: целии планыпо периодам.

Хорошо сформулированная цель должна быть проверяемой: достигли или нет. Желательно чтобы цель была измеримой, соответствовала критерию SMART.

К целям нужно определить объективные показатели, договориться о них в начале периода, контролировать в конце и в промежуточных точках. Можно привязать к ним систему материальной мотивациисотрудников.

Показатели бывают двух видов: результативностии эффективности. Эффективность = Результаты / Затраты. Измеряем не только в деньгах.

У целей есть и темные стороны. Люди боятся ставить цели, отвечать за них. Боятся ошибок. Не умеют / не хотят качественно прорабатывать ситуацию – цели получаются кривые. Цели часто приводят к потере гибкости, жесткое планирование не срабатывает.

Привязка материальной мотивации людей к KPIs часто приводит к формализму, работе «на показатель», а не на настоящее благо для бизнеса и клиентов. Это ослабляет глубинную внутреннюю мотивацию человека, подменяет ее системой кнутов и пряников.